约翰（*）尽力试着要保持冷静，但他的挫败心情还是流露出来。琴妮解释说，她的团队不太可能达到这一季的业绩。「老实说？」她说。「这个数字一开始就不切实际。我们真的不大可能达成。」
约翰再也忍不住了。「在我们的预算会议时，你同意过的！是你提出这些数字的！」
琴妮沉默了一下。然后，她结结巴巴地吐出薄弱的辩驳，那些言词立刻就被约翰戳破。之后当约翰和我检讨那段对话时，他问了一个问题，我已经听过无数领导人问过这个问题无数次了。
「我要怎么做，才能让我的人更为成果负起责任？」
「当责」不仅仅是在事情出差错时，承受责难。重点不是认错。当责，是要实现承诺。是对结果负责，不只是负责一套任务。是周全、有策略地坚持下去，主动完成任务。
而且，这对任何层级来说，都是必要的。如果高阶主管下辖的人员，没有贯彻他们的承诺，那么那些高阶主管也就无法真正当责。当然，这是种煎熬。我见过领导人们指导、质问，还有请求。我见过他们大吼、做出消极性攻击行为，还有挫折地双手一挥，全都是为了要「让人们当责」。
上述行为，没有一项奏效。在人们力有未逮时动怒，可不是一个有用的程序，可以让他们当责。对人们发火，几乎总是会降低人们的动力与表现。
所以，我们能做些什么，来促进周遭的人更为当责？我们需要在这五个领域表达得更明确：
明确的期望。
第一步，清楚明确地表达你期望什么。这表示，你要明确告诉他们你追求的成果，你会用什么来衡量他们是否成功，以及他们应该如何达成目标。这些东西，不需要全都由你发想。其实，你的人员越有能力，就有越多想法与策略，会出自于他们。你们可以进行真正的双向对谈，而且在谈话结束前，请对方来总结重点──他们要达到的成果，要如何达成，以及他们要如何知道自己是否成功──以确保你们对结论有共识。写出摘要是个好点子，但是这取代不了大声说出来。
明确的能力要求。
人们需要具备什么能力，才能达到那些期望？他会需要什么资源？如果这个人选没有具备必要的条件，他可以补足缺失的部分吗？如果可以，那计划是什么？如果不可以，你就需要将任务分派给其他人。否则，你等于是故意让他们失败。
明确的衡量方式。
没有什么比意料之外的失败，更让领导人受挫。有时候，是因为应该要实现这个承诺的人不敢求援，才会造成这种失败。有时候，这是起因于双方为时过早的乐观。不论哪一种原因，都是完全可以避免的。在讨论期望的对话中，你们应该要用明确、可衡量的、客观的指标，共同决定出每周的阶段性目标。如果其中有任何一个目标出了差错，就立刻处理。脑力激荡出一个解决方案，拟定一个修正方案，重新设计排程，或是用其他的方式应对，来让那个人回到正常进度。
明确的回馈意见。
诚实、公开、持续的回馈，非常重要。应该要让人们知道自己的表现如何。如果你有明确的期望、能力要求，以及衡量方式，回馈意见就能以事实为根据，而且易于传达。这个人选实现了他的承诺吗？他和其他利益关系人合作良好吗？如果他需要增进自己的能力，他在这方面进行得顺利吗？这种回馈也可以是双向的──有什么你能做的，能帮上忙的吗？每周给予回馈意见，还有记住，提出意见帮上忙，要比不提意见当好人更重要。
明确的后果。
如果你在上面几个领域都表达得很明确，应该就可以算是做到尽力支持他们的表现。到这时候，你有三种选择：重复、奖励，或是放手。如果你认为系统里仍然有不明确的地方，就再重复进行上述步骤。如果这个人成功了，你就应该给予合适的奖励（表扬、升迁等等）。如果情况显示他们并不能负起责任，而你又很确定自己已采取了上述的步骤，那么，他们就很可能不适合那个职务，而你应该放手让他们离开这个位置（改变他们的职务、解雇他们等等）。
这些是构成当责文化的要件。当他们组成一个系统来运作时，就展现神奇的效果。如果你遗漏了其中任何一个步骤，「当责」就会从那个缺漏之处流失。
我发现，在专案开始进行之前，将这份清单公开，并且与你要指定负责的人一起讨论，会很有帮助。
当我向约翰解释了所有这些做法，他就很容易找出和琴妮沟通中遗漏的部份。他的期望很明确，但是她缺乏所需的能力，而他们从未着手处理这点。一旦他们讨论过这个遗漏的部份，他就可以更频繁审视她的阶段性目标，同时给予指导训练，来帮助琴妮发展。如此一来，他就能得到所需的资料，可以用来给她明确、及时的回馈意见。
记得我们最初的问题吗？那个摧残许多领导人的问题：「我要怎么做，才能让我的员工更为成果负起责任？」
这里我们有了答案：视情形而定。要看这五个领域中，你忽略了哪一个？