许多企业常常将领导培育与变革管理当作是最优先的项目，但大多数企业还是两者都远远无法达成目标。之所以表现不佳，主因之一在于他们将领导培育与变革管理当成分开的两件事、而不是紧密牵连的挑战。文化上的改变必须有人领导，而这也正是砥砺领导能力的良机。
想让成果更上一层楼，企业就该整合领导培育与变革管理，将它们视为一体来处理。真正的领导，需要跳脱文化常轨，并能吸引他人跟随。此外，领导并不是「长字辈」独有的责任。想要达成真正的文化变革，全公司上下的管理人员都必须克服眼前的抗拒。因此，各种变革方案（也就是要跳脱过去主导的规范和行为）正是重要领导者最能发展学习领导技能的所在，也是文化变革要成功的最重要元素。
但这样说来，究竟企业该如何整合变革管理及领导培育方案？我们建议采用一种同时「由下而上」及「由上而下」的方式。
讲到「由下而上」的发展及变革整合流程，需要企业的领导潜力新秀主动投入，学习如何在日常企业生活中促成期望的组织文化变革。举例来说，曾有一家企业在最大客户提出审察要求之后，被告知必须改变会计流程。许多员工听到这个消息，都坚称这项变革不可能在期限内完成。他们已经习惯了身边的文化思维，对公司需要多久才能动起来、完成这项复杂的任务，心中已有成见。但在受指派处理这项审察要求的专案小组中，有一位成员珍妮特，当时正在参加领导培训课程。她运用了我们所开发的「领导首要状态」工具，决定主动联络会受到新要求标准影响的员工，以了解他们的看法（而不是等着上面更有权威的人告诉她该做些什么）。她收集新资讯，看出这些人的担心，同时发现在截止期限内完成其实是办得到的。有了这项新发现之后，她就能协助其他员工开始反思自己的文化思维，运用创意来精简会计流程，在截止期限前达成目标。
而做为领导培训课程的作业之一，她也反思这项经验，并运用自己（和他人）的反思，决定后续计划及行动。最后，她有愈来愈多同事都愿意接受这项会计流程变革的重要性，接受截止期限，也愿意发挥创意解决问题。这些行动促成了由下而上的变革：这些新起的文化及会计政策不可能透过事先规划而取得，而是要来自受到激励的员工所提出，而且最能适合他们所面对的挑战。另外，珍妮特在过程中绝不只是促成变革的推动者而已。她是先有计划、再有行动、接着反思、再回到计划，这展现的是真正的领导才能。
然而，变革光是由下而上还不够，还必须也有由上而下的配合。「由上而下」的变革能为员工提供架构及动机，让他们持续投入这种「变革／领导」的发展过程。如果做得好，就能为潜力领导新秀提供情感及社交上的支援（因为在跳脱文化常规的过程中，可能会让人感到很孤单）。
成功的由上而下过程，第一步就是管理高层要明定变革管理／领导计划的期望目标。举例来说，像是在珍妮特的公司里，管理高层就可能希望改变会计流程、或是刺激创意，好让公司更有效率。或者，他们也可能是想降低各部门间的隔阂，或是建立全公司的财务管理方案。目标要看各公司的情形而定，但重点在于目标应该要非常明确（理想上，结果必须要能够测量）、而且得到管理团队的全体认同。
等到确认并接受目标之后，管理团队就能找出公司上下的可能领导者，让他们参与领导培育／变革管理过程。这里的领导者可能是管理团队里的成员、重要职位的员工、对于这项变革表示高度兴趣的人、得到认可「潜力十足」的人、或是以上兼具。在这样的变革计划中，可能因为各种决定因素而挑出不同的潜力领导新秀，例如策略考量、达到临界值所需人数、要推动变革的需求、能够提供的支援、地理位置分布、相关专业或人口背景的不同，诸如此类。
针对获选的领导者，在过程中应该要提供他们相关架构、责任义务、支援及激励动机，但也要让他们能够自由创造自己的解决方案（正如同珍妮特在会计团队协助下所做的事）。在收进更多相关人员时，更必须清楚解释变革的目标、计划的范畴、时间规划、可得的支援、成功的奖赏。虽然相关课程都能提供各种建议，但这里的关键就在于建立起一个「规划-行动-反思」的循环，接着支援管理者从做中学。过程中必须确保能得到管理高层的支持、以及所需的财务支援；一种我们不乐见的状况，就是变革及培训到了一半，还在成长中的潜力新秀却被公司大扯后腿。
等到架构及激励动机都已清楚到位，潜力领导新秀就能运用「规划-行动-反思」的循环过程，创造出能达到新目标的经验。理想上，相关的反思应该要彼此分享，好让潜力领导新秀从彼此、也从自身上学习。
在大多数企业里，变革管理及领导发展计划常常成效并不佳。但有一大部分原因在于会碰上一项常见挑战：要打破固有文化常规实在很困难（但这也是领导的真正挑战）。将「由下而上」的文化变革工作交给下层的领导人员，就能训练他们的领导能力。但同时，请提供他们「由上而下」的支持，让他们成功。