如果你的管理任务包括对他人进行教练，那么你可能经常会发现，自己在扮演着监工的角色。你在逼迫、哄劝甚至威胁被你教练的人。这与理想的情况相去甚远。你的任务本来应该是商定一组目标，然后扮演先知、提问人和领路人的角色。你应该让被教练者承担起责任来，而不是总把责任留在自己身上。
如果你发现自己正在胁迫或者哄劝被教练者，那么你必须问问自己，是否到了退居“二线”的时候了。有一个很好的快速检验方法。就是下面这个ICE量表。评定你在下列测量指标上的分数(1～10)：
- I——Ideas(创意)：我拥有将帮助我更好地扮演教练角色的新想法。
- C——Coaching： (教练)我正在扮演一个教练的角色。
- E—Enjoyment： (喜欢)我喜欢我正在做的事情。
如果“教练”指标的分数低，那么你就需要想一想自己有没有什么好的创意来改变这种局面。当然，如果你已经成功地发挥了教练的作用，那么你不一定需要那些改进情况的新创意。虽然如此，如果你有一些好的创意。为什么不试一试?“喜欢”指标的分数低(不管你是否在扮演教练的角色)说明你的角色出了一些问题。 “喜欢”指标的分数高而“教练”指标的分数低，则暗示了你喜欢当一个教练但没有做到——也是你的角色有问题。所有的测量指标的得分都低，说明是时候让步，给你自己和你的被教练者一些空间。如果你还不是很情愿这样去做的话，你可以认真读完这本书，然后看看自己在“创意”这个指标上的得分会不会高一些。
通常，你将因为缺乏信任而落入威胁的行为模式。教练是一个强调参与的过程。它不是教练一个人说就行了，也不是被教练者按教练说的做就行了，而是要进行讨论和提问。为了让这个过程良好地进行，双方都必须能够很好地互相沟通，并且必须彼此拥有信任。被教练者必须相信。教练内心的意图是最好的，并且信任教练的能力。而教练必须相信被教练者将按照他们所商定的去做，并且将诚实地对待结果。
对于大部分处在教练关系中的人来说．信任会随着时间而成长。在一定程度上，信任能够被促成。最容易促成的信任，是被教练者对于你作为一个教练的能力的信任。然而相当明显的是．如果你不断地为自己缺乏经验而道歉，或者对你自己的判断存有疑问，那么你将削弱信任。提醒自己没必要去提供建议，是有帮助的。如果你有效地提出问题，并有效地给予反馈，那么你将发现，被教练者自己会提出建议。使用许多诸如“我认为你说的是……”和“那么，似乎你是在建议……”的语句，意味着你没有必要怀疑你的判断。因为你只是在充当一个“特邀观察员”。
如果这听起来像是在逃避任务．那么你对教练的角色的看法就带有过多的干涉主义。在大多数时候(虽然不是一直)，教练就只是一个“特邀观察员”。
促成难度大一些的信任是针对个人的信任你必须和你的被教练者一起，设立有关保密以及其他雷区的基本规定。之后，你必须认真地坚守这些规定。在这方面，即使是一个很小的过失。也是对信任的较大辜负。要加以提防。除此之外，他们对你的信任程度，将有赖于你看上去值得信任的程度。如果你不巧看上去像是个不能向你买旧车的人，那么一个如此的教程就帮不了你什么了。