所有企业都希望员工出色地完成工作。有效的绩效管理体系可以使企业梦想成真。绩效管理系统包含了明确绩效内容、激励员工、衡量和评估工作绩效、改善工作绩效以及奖励员工的全过程。如图表1所示，绩效管理是连接企业战略与企业经营成果的桥梁。图表1中列出了在战略与经营成果的关系链中常见的绩效管理方法及其结果。人力资源管理专业人士指出，绩效管理体系应具有以下功能：
- 为员工提供信息，使其了解自己的工作绩效；
- 阐明企业对员工的期望；
- 识别人力资源开发需要；
- 为员工建立个人绩效档案。
即使员工有良好的意愿，也不一定能理解企业对他的期望，领悟提高工作绩效的方法。因此，企业必须建立绩效管理体系。此外，如果企业必须解雇一名员工，但无法举证在解员工工前曾经就绩效问题警告过该员工，就可能要承担不利的法律后果。
绩效实质上就是一个员工做什么或没做什么。大多数岗位的工作绩效包括以下几方面要素：
- 产出的数量；
- 产出的质量；
- 产出的及时性；
- 出勤率；
- 合作精神。
除了上述具有普遍性的绩效要素外，许多岗位的工作绩效还包含其他方面的要素。特定的工作指标，或称为绩效维度，是一项工作中最重要的要素。例如，一位大学教授的工作包括教学、科研和服务等绩效维度。工作指标反映了企业付报酬要求员工做的工作，是人们应履行的最主要的工作内容。所以，企业应根据工作指标，衡量员工的工作绩效，并把员工的绩效与绩效标准相比较，然后把考评结果反馈给员工。
大部分工作不止一个工作指标或维度。例如，棒球手的工作指标比较少，包括本垒打、击球率、守备率和触垒表现。许多运动项目和工作岗位的工作指标都要比棒球手的工作指标多。一名员工通常会在某些工作指标上表现得较好。对于企业而言，某些指标可能比其他指标更重要。企业可以设定权重，以表明几项工作指标之间的相对重要性。例如，在一家重视培养和开发员工的企业里，管理人员在员工开发方面的工作表现可能比其他绩效指标更重要。
缋效信息的类型
管理人员可获得三种类型员工的工作绩效信息。员工特质信息包括员工的态度、主动性、创造性等与具体工作无关的个人性格特征。这些特质往往含糊不清。法庭通常判定，根据“适应性”、“风度”之类的特质所做的绩效评估过于含糊，不能作为人力资源决策的依据。
员工行为信息主要是关于取得工作成功的具体行为。例如，管理人员可以观察一位销售人员的“口头劝说”行为，并以此作为绩效评估的依据。虽然行为信息较难识别，但是行为信息可清楚地反映员工是否表现出管理层希望他们表现的行为。然而，在既定情境中可能有几种可行的行为方式。员工采用其中任何一种都能成功地完成工作任务。此时，根据员工行为信息进行绩效评估会产生一些潜在的问题。比如说，管理人员很难判断哪些是销售人员成功的“口头劝说”行为。因为一名销售人员用起来行之有效的方法，另一名销售人员用同样的方法解决问题却不一定行得通。
工作结果信息反映员工的工作完成情况。对结果明显和容易衡量的工作岗位而言，以结果为依据的考评方法非常有效。然而，这类方法往往只强调了要计量的结果，而忽略了那些同样重要但无法量化的工作结果。例如，如果一位汽车销售代表的收入仅与销售额相关，他可能不愿承担文书工作或其他与汽车销售没有直接关系的工作。此外，只强调结果而不关心员工取得结果的手段，还可能产生道德甚至法律问题。
绩效指标与工作内容的相关性
企业应围绕员工工作中最重要的方面确定适当的指标，衡量员工的绩效。例如，保险公司在考评理赔中心客户服务代表的绩效时，与其考察其“态度”，不如着重考察其合理处理索赔业务的数量更为得当。这个例子说明，企业应识别出关键的工作指标，并确保这些指标与员工的职务描述一致。潜在的绩效指标问题
遗漏了一些重要工作职责的绩效考评是不完善的。例如，仅仅考察一名面试考官录用求职者的数量，而不考察其录用的员工的素质，这种绩效评估是有缺陷的。相反，如果绩效指标中包含了一些与工作不相关的因素，也是不适当的。比如，考评从不与顾客面对面接触的电话推销代表的“外貌”，是没有必要的。管理人员要谨防采用不足或多余的工作指标来衡量员工的绩效。
衡量绩效的指标可以分为客观指标和主观指标两大类。客观指标可直接量化和计量，如汽车的销售数量或销售金额。主观指标则较难量化，需要评估者做出判断，如员工的“态度”。主管在评估员工时，很难直接看出员工的态度如何。与主观的衡量指标不同，客观的衡量指标往往覆盖的内容较窄，有时会导致无法充分定义绩效。但主观的衡量指标往往包含一些不相关的内容，或有其他随机性错误。主观和客观测量都不是万能的，应当谨慎使用。
绩效标准
仅知道员工每天生产10个“光量子”，不足以评定员工是令人满意还是差强人意。企业必须要建立绩效标准，以便将员工的工作实绩与标准相比较。也许，员工每天生产15个“光量子”，才算完成了一天的工作。缋效标准是企业期待员工达到的绩效水平，又称为“标杆”、“目的”或“目标”(视所采用的方法而定)。切合实际、可量化、容易理解的绩效标准对企业和员工双方都有利。从某种意义上来说，绩效标准界定了什么是令人满意的工作绩效。企业必须在员工开展工作之前制定出绩效标准。明确的标准可确保每位参与工作的员工都了解企业期待他们实现的目标。
绩效标准包括量化的标准和非量化的标准。常见的量化绩效标准如销售配额、产量标准等。企业也可以建立非量化的绩效标准。以下举例说明这两种绩效标准。
工作指标：及时了解供应商的技术。
绩效标准：(1)每四个月邀请供应商做一次新技术演示；(2)每年参观两次供应商的工厂；(3)每个季度参加一次贸易展销会。
工作指标：正确地进行价格和成本分析。
绩效标准：员工遵循“价格和成本分析”程序的所有要求，其表现就是可接受的。
企业通常用评分(5、4、3、2、1)或评语(“优秀”、“不满意”)来表示员工符合绩效标准的程度。如果有两个或两个以上的评估者，他们可能很难对员工的绩效到底达到了哪一级别的标准达成共识。图表2是一家公司评估员工绩效所用评语的具体含义。请注意，为了尽量减小人们对考评标准的理解差异，该公司不仅用数字来表示员工的绩效级别，还详细地说明了各级评语对应的绩效标准。
图表2：某公司确定绩效标准的条款
绩效标准通常不是由担任该项工作的员工设定的，比如由上司或质量控制监督员来设定。但是，员工也可以有效地确定本职工作的绩效标准。正如他们的上司一样，经验丰富的员工通常知道怎样才算令人满意地完成他们的职务描述书中规定的工作任务。因此，经验丰富的员工往往会与管理人员一起设定绩效标准。