导言
常识告诉我们团队的业绩好于个人，自主管理团队的业绩最好。真的是这样吗？事实并不总是这样，甚至经常不是这样的。工作团队的业绩可能超过传统的工作部门，但也经常出现比传统的工作部门差得多的情形。开发、支持和保有一个高度成功的团队的好处很多，但能达到这个要求的组织非常少。团队成功并没有秘方，团队领导所能尽力做到的就是创建条件提高团队取得成效的可能性。
提高团队效力的条件
如果团队领导能够做到以下几点，团队成功的可能性就会更大：
- 创建真正的团队而不是徒有虚名的团队；
- 制订指导团队工作的有压力的目标；
- 设计有效力的团队架构；
- 确保团队在支持性的组织环境中运行；
- 提供专家指导活动。
创建真正的团队
首先，团队领导人要保证团队任务和团队本身相匹配。有些任务(例如创作活动)在独立工作时业绩会更好。其次，团队应该有明确的工作职责界限。为顺利开展合作，团队成员对各自的职责要有一个明确的、一致的认识。再次，团队领导人应准确无误地说明团队的权限。团队权限可分为：(1)只需负责执行管理人员指令的团队(管理者领导型团队)；(2)执行任务、监督、管理工作流程和进度的团队(自主管理型团队)；(3)执行任务、自主管理，同时设计团队及组织环境的团队(自主设计型团队)；(4)除了上述职能外，还能制订团队总体目标的团队(自治型团队)。自主管理型团队和自主设计型团队都能对组织作出重要的、有价值的贡献，但另外两类团队罕有成功的范例。第一种类型即管理者领导型团队会引起相关人员和组织的功能紊乱，这将不可避免地会导致人力资源浪费。最后一种类型即自治型团队经常会为价值理念、目的和集体目标进行无休止的争论。
最后，通常认为团队应该阶段性地引入新成员来替换老成员，以防止团队出现过于仁慈、过于舒适、对他人的错误过于宽容的现象。实际上，!成员长期稳定的团队其业绩比经常变更成员的团队好一些。在成员稳定的团队中，成员彼此熟悉，了解团队规范、团队成员职责及工作环境，因此团队成员能够集中精力做事而不是集中精力寻找团队发展的方向。
制订有压力的目标
缺乏明确的前进方向的团队会无休止地讨论或争论团队的目标，结果使团队不能有效率、有效力地管理自己。当有权威的人物制订了团队工作的方向后，团队的效力会好得多。有压力的目标——有挑战性的、明确的、有后果的行动指南——能赋予团队成员力量，为他们的注意力和行动指明方向，激发他们的潜能。
在制订团队的行动方向时，团队领导人有四种选择。他们可以选择既不指明方法，也不指明结果，但是这会导致混乱和不希望看到的行为和结果。他们可以同时指明方法和结果，但是这会浪费人力资源。他们可以指明方法但不指明结果，这是最糟糕的情况。在这种情况下，团队的产品和服务很难让人满意，团队成员既不会成长也不会积累经验，团队能力会逐渐下降。但是，当团队领导人指明结果而不指明方法时，团队成员就能够充分利用团队的知识、技能、经验来设计实现团队目标所需的富有创造性的和行之有效的方法。
设计有效力的团队架构
有效力的团队架构有三个重要内容，即团队任务设计、团队规范和团队构成。
团队任务设计
如果团队的工作融合了技术多样性、任务统一性、任务重要性、自主性和反馈性，那么团队就更有可能形成一种集体性的内部动机。实际上，创建团队来完成工作的好处之一就是团队可以承担更大，因而也更有意义的工作。自主性能让团队成员创造新的工作流程或改进现有流程，从而给团队展现卓越的机会。不过，团队实施自主性的方式未必符合组织领导人的期望，这种风险是在所难免的。此外，反馈活动让团队的学习和业绩改进成为可能。
团队规范
强调团队规范很重要，是因为它能调整、规范团队成员的行为。有两种重要的团队规范能提高组织效力：(1)采取主动行动而不是被动应对；(2)明确指明团队成员令行禁止的若干标准。令人遗憾的是，达到这两个要求都要进行谋划并付出辛勤的努力，这不符合人们的天性和习惯。无论群体或个人，他们总是不假思索地做以前做过的事情，他们关注需要他们注意和反应的事物，也就是说他们只是即时反应而不会积极审视环境去寻找问题和机会。群体和个人还有寻求和谐的习惯，因此人们可能为取悦他人而做些不该做的事情。
团队构成
团队领导人要保证每个成员都具备完成任务的技能和基本的人际交往技能。此外，团队的规模要小(例如不超过6人)，还要兼顾同一性(兼容性)和差异性(思想多样化)的关系。
支持性的组织环境
得到良好支持的组织需要具备以下几个条件：(1)薪酬制度能为好的团队业绩(与之对应的是个人业绩)提供好的结果；(2)信息系统能提供准确可靠的资料和预测结果；(3)教育系统能提供重要的培训和技术支持；(4)有完成团队工作所需的物质条件。
令人遗憾的是，提供这样的支持环境是有难度的，因为这总要不可避免地面临这几个问题：(1)谁决策？(2)谁负责？(3)谁受益？(4)谁得到学习的机会？换句话说，为团队提供支持环境经常需要改变权限或调整具备优势地位成员的特权。
执行这项工作的团队面临的最大挑战之一是调整薪酬制度使之能确认和强化每一次杰出的团队表现。基于团队的薪酬制度对保持团队的激励水平来说是很重要的，组织要让团队从“我们”的角度而不是从“我”的角度出发思考问题，但大多数组织的业绩评价制度和薪酬制度都针对个人贡献而没有针对团队成绩。
另一个重大挑战是调整提高获取信息及控制系统的便利程度。为团队提供可靠的最新信息并不是一件简单的事，其中的原因主要有以下几个方面：
- 真正好的信息是保密的信息。为避免重要信息被竞争对手获取，一些组织要将信息保密，然而这些保密信息同时也能帮助团队提高业绩。
- 信息供需双方衔接不当。提供信息的某种方式在信息提供者看来可能是合理的，但在信息使用者看来却可能是不合理的或者过于晦涩的。
- 信息量过大或过小。过犹不及，由于信息系统的技术进步，团队获得信息会超过正常用量，太多信息和太少信息都是一种障碍。
- 信息就是权力。在很多组织中，信息受到高层管理者控制，有些高层管理者非常不愿意公开信息，因为这会降低他们的个人权威。
专家指导
以上介绍的要求——有压力的目标、有效力的团队架构、支持性的组织环境——是实现优秀业绩的基础。离开合理的团队基础，再多专家指导也不能确保组织的成功，但是如果具备这些条件，专家指导对于减少流程损失、增加流程收益还是很有必要的。流程损失是指团队在给定资源和人员的条件下取得的成果低于理论标准，流程收益是指团队集体活动的成果超过团队成员独立完成工作的成果。
专家指导内容有哪些
一个常见的认识误区是团队的指导活动应该将重点放在改善人际关系上。实际上，人际冲突更主要的是由不良团队业绩引起的，而不是造成不良团队业绩的原因，因此如果指导活动重视团队任务——业绩流程，其成效会更好。具体地说，团队指导活动应该侧重：(1)团队成员对集体工作所付出的努力；(2)完成目标所采用的战略的合理性；(3)团队应用于工作的知识和技能。
重视成就的指导活动具有激励性的本质，它强调团队的共同责任，能最大程度地减少偷懒行为，即减少团队成员在工作中的散漫现象；以战略为中心的指导活动具有咨询性的特点，强调最大程度地减少不假思索地依靠惯例进行工作，帮助团队成员寻找或创建更符合环境和机会需要的新的业绩战略；重视知识和技能的指导活动具有教育性的特点，不仅强调开发团队的知识和技能，还强调避免出现团队成员没有充分利用其他成员的知识和技能的现象。
什么时候进行指导
团队成立伊始是提供激励性指导活动的好时机。这时候指导人要让团队全体人员认识到团队集体承担着完成团队任务的责任。团队成立之初并不是实施以战略为中心的指导活动的好时机。团队先体验任务后才能了解到战略干预的好处，因此团队工作周期的中点才是以战略为中心的干预活动的最佳时机。人们在匆忙、心不在焉或忧虑的时候学习效果不好，因此在工作周期结束、团队成员有比较充裕的时间的时候实施教育性指导活动效果最好。
谁来指导
团队领导或顾问所提供的指导活动并不重要，因为同事间的互相指导同样有效果。最重要的是保证团队能得到有效的指导。理想的指导活动应该由大家共同分享，应该由一些人在不同时间提供不同目的的指导。
有效力的领导人做些什么
有效力的领导人知道该做什么。他们不重视领导特点(领导人该是什么样子)或领导行为方式(领导人该怎样行动)。他们要保证所创建的团队是带有一定稳定性的真正团队。他们知道怎样制订有压力的目标，怎样提高团队架构的效力，怎样营造支持性的组织环境和怎样提供专家指导活动。
有效力的领导人还知道做事的时机。他们密切关注时机，当机会来临时会迅速果断地采取行动，时机不成熟时从不勉强干预。精明的领导人知道变革措施在稳定时期很少能取得成功，但在动荡时期重大的干预活动通常能取得更大的成效。
有效力的领导人兼备成熟的情感和勇气。情感成熟的领导人可以更好地处理自己和他人的焦虑情绪。创建取得成功的团队业绩所需的条件通常是一种具有变革性的行动。人们特别是领导人可能会在变革性活动中受到伤害，因此勇气也是必不可少的条件。
最后，有效力的领导人既不会干预具体工作也不会完全放弃领导职责。为了能够协同作业，领导人要使团队能够开展工作。如果领导人负责管理团队工作的方方面面，团队的潜力就很难发挥出来；如果领导人放手不管，指望团队自动产生神奇效力，那也是错误的。一个根本问题是领导人不能“迫使”团队成为优秀团队，但是如果具备了有利条件——有压力的目标、有效力的团队架构、支持性的组织环境——领导人可以帮助团队成员充分利用有利条件，提高成为优秀团队的可能性。