自豪感对任何员工、任何层级的人以及几乎任何企业来说都是释放情感力量的重要因素。在自豪感的内容体系中，情感是基础。具体说，获得员工的情感力量是很重要的，情感力量能产生积极和消极两种激励形式。积极的激励形式称为制度型自豪感，消极的激励形式称为自利型自豪感。
单纯依靠经济手段激励员工的企业只能实现短期成功，因为它们没有采用自豪感这种简便易行的、强有力的激励手段。今天的企业如果既要保持员工满意度，又要实现经济绩效的长期增长，就必须超越以个人利益和金钱为中心的激励手段。
制度型自豪感为什么有效果
在长期，可以追求有价值的目标和活动并为之努力的人其受激励的程度会超过那些仅获得经济激励的人。如果员工以工作为荣，工作满意度就会提高，生产率也会提高，因此企业就可能更为成功。把自豪感作为激励手段的最好理由之一就是易学易用。领导者在把自豪感作为激励手段之前，重要的是要了解自豪感可以有效激励员工的其他原因：
- 产生自豪感的技能和知识大部分都是可传授的，而且可以立刻学会。
- 自豪感本身会带来自豪感，自豪感和工作业绩之间是一个封闭的循环。更高的业绩预期会让人产生良好的感觉，会产生更有效的情感力量。
- 自豪感和业绩之间的基本关系存在于所有依靠人来工作的组织中。
- 领导者不必等到真正成功后才培养自豪感，他们可以利用以往的成就或者未来的期望来培养这种情感。
自利型自豪感和制度型自豪感的区别
在竞争中总是略胜一筹的企业把自豪感作为高业绩的主要驱动力。有明显证据表明，注重培养自豪感的传统大企业的经济效益和市场业绩都会超过竞争者。
自利型自豪感和制度型自豪感这两种类型的自豪感都会产生好的和坏的两种结果，但通常自利型自豪感只能取得短期成功。
自利型自豪感
自利型自豪感只考虑权力和金钱。属于这种自豪感类型的人大体上这样思考问题：“赚钱越多地位就越显赫，从而权力就越大，就越富有。”权力和控制欲被看成是至高无上的，因此受这种类型的自豪感影响的人通常会改变对忠诚的看法，他们对企业没有忠诚和奉献可言。不过，自利型自豪感也的确有一些优点，在个人竞赛场合中尤其如此。金钱奖励不仅是反映才能和成就的指标，也是区分会做事的人和不会做事的人的标准。
制度型自豪感
这种类型的自豪感建立在员工个性和情感力量的基础上。具备制度型自豪感的人有动力帮助他人并且能为企业的利益工作，他们更注重一些基础性的业绩要素，如客户满意度、同事及监督人的认可、发展机会、工作质量，这会最终产生自尊、小组凝聚力、个人发展的乐趣等有利于成功的因素。
如果进一步比较两种类型的自豪感，就会得出一个重要结论。由于制度型自豪感适用于不同类型的组织，甚至适用于不便于把金钱作为激励手段的组织，因此这种自豪感具备真正的优势。例如，美国海军陆战队(U. S. Marine Corps)、肯德基炸鸡(Kentucky Fried Chicken)都非常成功，因为它们都在工作环境中整合了制度型自豪感。事实多次证明，金钱可以吸引并留住员工，但不会持续激励员工实现卓越业绩。归根结底，让员工把工作做好的力量还是自豪感(无论是自利型还是制度型)。
制度型自豪感的来源
制度型自豪感可能有多种来源，这里把这些来源主要划分为三种类型——工作成效、工作流程、同事／监管人员。
- 工作成效产生的自豪感。这种自豪感常见于员工对所获得的成果感到满意的时候，例如提供了某种商品或服务或者完成了某种工作，都能产生这种类型的自豪感。
- 完成工作的方式产生的自豪感。做了正确的事也会让员工产生自豪感，这是指价值理念、标准、职业道德及与工作有关的使命感。
- 来自同事和监管人员的自豪感。工作中打交道的人——监管人员、下级、同级——都能带来工作满意感。
领导人在企业范围内对这些“好”自豪感的来源(和金钱不同)可以很容易地加以引导和控制，因此制度型自豪感应该更普遍地作为员工自豪感的基础。重要的是记住激励高层管理者的因素和激励一线工作人员的因素是有重大区别的，在困难时期尤其如此。
为什么会这样？高层管理者不但精通企业管理原则，而且其个人目标通常是用经济成果和市场份额来表示的，因此他们的动机由经营业绩和多种理性因素共同决定。相反，对低层员工而言，日常的简单感性因素是更重要的激励因素，因为对于一线员工而言企业业绩的统计数据并没有多少意义。能够影响企业全体人员的六个重要非经济因素是：
- 公司在当地的声誉；
- 产品川艮务的特点；
- 客户满意度；
- 工作组的构成；
- 同事的认可；
- 竞争地位。
好的消息是自豪感的这些来源所产生的情感力量可以激励员工，进而推动企业整体取得成功。了解企业高层与其他层级在激励方面的区别是一项重大挑战，但这些可以通过学习加以掌握。善于调动情感力量的企业会安排善于培养制度型自豪感的领导人。
实现高业绩的五条途径
- 使命感、价值观与自豪感(mission，values and collective pride，MVP)——企业借助以往取得的成就和光荣历史增加自豪感。
- 流程与标准(process and metrics，P&M)——传递衡量正确的事物、保持有效流程的价值是产生自豪感的重要源泉。
- 创业精神(entrepreneurial spirit，ES)——高风险、高回报的工作机会通常产生激励效果。
- 个人成就(individual achievement，IA)——把个人业绩和个人优势而不是团队业绩作为主要的激励手段。
- 认可与荣誉(recognition andcel ebration，R&C)——通过认可、举行庆祝仪式和特别事件来激励他人。
以上这些途径能增强员工队伍的情感力量，进而产生更高水平的业绩。如果企业在营造具有情感力量的工作环境的时候能够结合以上所列的任何两种途径，而不是只强调其中某一种，就会取得更好的效果。如果你供职的企业没有理解这些理念该怎么办？领导者个人该怎样激励员工队伍？
对不具备制度型自豪感环境的建议
如果你供职的企业并不是一个发展很好的企业——企业规模、市场地位、成长前景都不是非常有吸引力，那你该怎么办？这样的企业的管理人员可以应用通用汽车公司案例研究的结果来确定成功激励的主要特点。以下三个方法不仅有用而且便于应用：
- 简单原则。集中应用一两个重要主题的内容，要特别突出便于员工理解的、能够产生自豪感的本地资源。
- 形成自己独特的自豪感形成模型。受到自豪感强烈影响的管理人员应该通过任何可·能的方式联系员工(例如增加他们对社区、对家庭、对传统的自豪感)。
- 重视自豪感。在日常工作中把自豪感作为激励手段是实现长期成效的关键。
塑造自豪感的人知道不断增强自豪感是取得长期成效的唯一途径。因此，让人们对每天所做的工作感到自豪要比完成目标、取得预期成果更重要。好的领导人用情感而不用理性来规范他人，这也是他们内心深处的指针总是指向自豪感的原因。
结论
真正好的消息是人们并非只有在取得最高业绩的企业工作才能体验到自豪感和由此产生的激励力量。制度型自豪感几乎可以激励任何环境中的人——从业绩最好的企业、传统企业到陷入经济困境的企业。
产生自豪感的方法是可以学习、可以应用的，就像任何基本的业绩管理技巧一样。不过，管理人员必须注意的是避免单纯使用金钱等以个人利益为中心的激励方法。金钱在经济环境中是必要的，却不能长期激励员工实现卓越的业绩。如果管理人员采用认可、成就、创业精神、团队支持等制度型自豪感资源，员工特别是一线员工更有可能取得稳定的高质量的业绩。
产生自豪感的基础是情感力量。员工需要感到自己和某种事业(例如提供最佳的客户服务，或者不让团队失望)有关系。就是这种和整体目标的关联性体现了制度型自豪感的力量。管理人员的思想必须超越薪酬方案。
像肯德基、通用汽车、海军陆战队这样的巅峰业绩组织很多，它们已经清楚证明通过自豪感激励员工会产生积极的效果。我们将继续关注这类组织，学习它们的优点。自豪感是一种强有力的激励方法，是一种经过实践证明的能促成成功的方法。