项目管理中有一个战略成分是不能忽略的。项目必须要符合职能的要求，包括项目的时间表和成本预算，但是战略项目管理对组织有什么意义呢？这一环节会给你的部门和达成组织目标带来哪些附加值？如果项目的优劣是以经济利益来衡量的，那么该项目会给组织带来多少纯利润？如果项目是以量化的数据来评定，那么这个数据给组织带来了哪些利益？一些项目会被批准，是因为有些任务必须要完成；并不是所有的项目都会有定量或定性的标准，但必须以整个组织的利益作为考量。
吉宁博士曾提出，在当前的动态商业环境下，需要采取战略的方法来进行项目管理。虽然吉宁的研究是针对技术类经理人的，但是它也适用于任何学科领域的所有组织。项目管理的战略框架关注“建立富有竞争力的优势”，而非仅仅“达到短期目标”。这一战略的方法适用于学术界、政府机构、产业界以及非营利组织。
你也许会问，如何把富有竞争力的优势应用在学术界、政府机构、产业界以及非营利组织？学术机构之间会互相竞争；政府内部会因项目资助而出现竞争；所有非营利组织都要在有限的“一锅粥”中分一杯羹。如今，这些组织更加需要把它们有限的资源投入到项目中，为了获取竞争力，只开发自己感兴趣的项目是不够的。
在讨论中，“战略”一词是一个广义的模糊术语。大多数情况下，战略是为了达到具体目标而作出的计划、行动和决定；也有些时候，战略方向只代表一种期望，而不涉及资源利益或者合适的管理结构。简单来讲，项目战略包括“项目观点、方向以及指南，指导我们如果想获得最佳结果，该做什么以及如何做”。吉宁的战略项目管理方法依据以下六个基本原则：
1.领导力。项目经理要对项目的结果负全责。如果项目是对一个新产品的推广，那么直到客户表示满意时，项目经理的职责才算达成；如果项目是对某一课题的研究，那么只有得出研究结果，并依此结果作出最终决定时，一个项目经理的职责才履行完毕。
2.战略。对产品、生产过程或者服务的竞争力优势进行定义，并制定出一个必胜的战略；决定所需的资源，以及如何达到目标。
3.工作精神。在组织的远景规划中，应该清楚地描述出“做什么”和“如何做”。这个远景陈述表达了你们付出辛苦所得的价值。
4.适应力。所有的项目都是不同的。经理人需要去评估、分类，并使项目管理的方式适合具体的项目要求。如果是跨国项目，那么管理方式肯定所有不同；如果项目只涉及少数人，那么管理方式和实践也会有很大的不同。对项目评估的过程要根据具体情况的不同而调整，每个项目都具有不同程度的不确定性、复杂性和实施步骤。
5.整合。有时候，即使每项活动都按照预期的目标完成了，但是整个系统似乎运转不佳；有时候，即使每个团队成员都努力工作、作出了贡献并达到了相应的要求，但是整个系统还是会遭遇失败。为什么会出现这种情况？或许是因为这些活动没有得到充分的整合。不要忽视一个事实：细节决定成败。
6.不断学习。如果每个经理人对项目管理都从零学起，那么组织就很难达到预期目标。组织学习是一个持续的过程，不断地获取和传达新的知识，并将其总结成浅显易懂的“知识库”。如果组织不能抓住学习的机会，总是重复相同的错误，那么它必然会走向毁灭。
吉宁博士的战略管理方法是以宏观的角度看待项目管理的。它提出了一个问题：如果这个项目达到了所有的要求，那么该项目对组织有什么意义？有哪些实质的利益？作为专业人士，你也许正在做一个对组织毫无意义的项目。也许你认为你的管理很成功，因为你达到了所有要求，但是它并没有为组织增加任何价值。