传统上组织依靠工资、奖金等外部奖励方式激励员工。这种奖励制度侧重员工的行为，通过密切监视员工行为决定谁能接受奖励，谁不能接受奖励。这在层级制架构的组织中是比较容易实现的，因为各层管理者的管理幅度较小可以做到密切监督下级。由于这种监管式方法能提供稳定的工作和可靠的福利，因此员工一般都能够接受。
问题是这种奖励制度并不能很好地适应组织变革的需要。减少组织层级的趋势不仅导致了就业稳定性降低，也扩大了管理幅度，缩减了对员工直接监管的空间，这让监管人员几乎没有时间管理员工的具体工作。
就业稳定性降低意味着员工对业主的忠诚度降低，他们比以往年代的员工更有可能放弃当前不满意的工作去寻求更有吸引力的工作，他们在一生中可能会多次更换工作。因此，为保持竞争力，今天的组织需要找到吸引和保留最佳员工的更好方式。
这种问题的解决方法是提供具有内在激励的工作——能够使员工产生积极情感并能给员工带来回报的工作。只有领导员工实施自主管理流程，才能实现这个目标。
自主管理流程
组织能否成功实现自主管理取决于四个连续流程，即意义、选择、称职和进度。首先，员工为有意义的目标而工作；其次，他们可以选择实现这些目标的活动；再次，采取这些活动后，员工会评估称职度；最后，员工能监督完成目标的进度。这几个流程形成一个连续循环。比较理想的是，加强进度的体验能加强对意义、选择的体验，从而推动自主管理流程进入下一轮循环。
提供有意义的体验
有意义的工作会产生完成最终目标的愿望。如果工作有意义，员工就会用更多的时间去考虑它，有工作热情，会提高努力程度，这意味着员工会克服完成目标路途上的障碍，并且会一直关注结果。对一个人有意义的事物对另一个人可能没有意义，因此领导人的责任就是为员工安排对他们有意义的工作。为员工提供工作意义方面的体验，领导人应该做到以下几点：
- 营造无嘲讽的环境：嘲讽让热情、愿望等积极情感变得索然寡味。如果组织中曾经存在嘲讽的环境，领导人应该公开承认过去的错误，指明嘲讽背后存在的原因，强调作出的新的选择以努力形成积极的工作环境。
- 阐明激情：工作中要明确包含员工最在乎的内容。领导人要与每位员工单独探讨他们的激情和梦想，然后召集小组讨论共同的激情。确定共同激情就可以提出共同愿景，然后把团队行为统一起来。公开讨论激情之后领导人必须允许小组朝着符合激情的方向发展，否则嘲讽风气将会比以往更加根深蒂固。
- 提出振奋人心的愿景。如果愿景的内容不断丰富，那么实现愿景的方法也应该更具体、更务实。愿景内容安排得当有利于日后评价目标的完成情况。
- 保证工作目标的相关性。所有日常工作必须为愿景服务，任何不能为愿景服务的工作都应该外包，这能强化组织专注于集体的利益和愿望的事实。
- 提供完整的任务。只要有可能就应该让员工自始至终地负责一个完整项目。这既会使员工产生更大的成就感，也会提高员工对组织目标的认同感。
对领导人的特别建议：为自己提供有意义的体验
- 为自己营造无嘲讽的工作环境。不要紧盯住缺点不放。
- 明确自己的激情。寻找你真正在乎的东西。
- 提出自己的愿景。要在提出团队愿景之前完成，这样不仅可以让你的愿景与团队激情相匹配，还会使之和自己的激情相匹配。
- 提高工作的相关性。问问自己，工作中你能做哪些对自己有意义的事情。
- 承担完整的任务。在可能的情况下努力承担完整的工作任务。
提供选择体验
如果我们的意见举足轻重，如果自己的行为有灵活性，如果我们能控制结果，我们就会得到真正的选择体验。如果能够进行选择，我们就能挑选完成目标的最好方法。选择体验能产生主动性、创造性和实验性活动。
与其他内在奖励手段相比，领导者对员工的选择体验能产生更大的影响，因为选择体验把主动权给了员工，而意义、称职和进度等体验却做不到。为实现选择体验的最大化，领导者应该向员工提供基本方针，使得员工能够在既定范围内作出自己的选择。此外，领导者还应该：
- 下放权力。领导必须避开等员工能力再好一些的时候才授权的陷阱。等待理想的状况只能提高员工的依赖性，这会弱化他们的决策能力，形成依赖性的恶性循环。提高员工决策能力的唯一办法就是让他们有决策经验。
- 表达信任。表达信任要注意三个问题：首先，下放重大事项的决策权，不要下放琐事的决策权。其次，员工必须独立决策，监督决策行为会弱化选择体验。最后，鼓励员工承担新责任也能表达对员工的信任。
- 提供保障。员工要知道尝试活动是可以接受的，失误将被看成学习的机会，而不会被看成是一次失败。令人遗憾的是，组织中普遍存在的“零缺陷”心理并没给错误留有机会，它会造成员工隐瞒失误不向团队报告，从而丧失学习的好机会。这种隐秘行为会提高作假和指责他人的可能；是与内在激励的最高目标背道而驰的。为尽量减少失误，领导者可以为员工安排与他们能力相适应的工作，当员工请求时，还应该给予帮助。做到这些就可以让员工自行选择实现目标的最佳方式。
- 提出明确的目标。为承担有意义的工作并作出好的决策，员工需要了解更大范围的目标，而不能仅限于了解当前任务。
- 提供信息。领导者必须向员工提供获取所有相关信息的条件，让他们在信息灵通的情况下进行决策。
对领导人的特别建议：为自己提供选择体验
- 争取权力。告诉老板给你权力能怎样帮助你或你的团队实现目标。
- 获得信任。用行动证明自己有能力自主管理。
- 不要害怕。不现实的畏惧心理会影响逻辑思考的能力。
- 明确目标。确保自己了解当前行为的原因。
- 获得所需信息。你需要更多的信息吗？需要进行私下交往吗？需要更好的信息系统吗？需要获得原来不能获得的信息吗？
提供称职体验
如果我们的表现达到或超出了自己设定的标准，就会获得称职体验。就其本身来说，良好的表现属于内在奖励。在生产产品时，称职表现为良好的工艺水平；在提供服务时，称职表现为获得良好的反馈。称职意味着我们正在为完成目标而工作。
如果人们认为自己不称职，就会引发冷淡、消极、窘迫、焦虑、工作满意度低等情感。但是过多的称职体验也会产生问题，因为它能导致认为工作缺乏挑战性、枯燥且工作满意度低等问题。领导人的责任是兼顾每个员工的合理称职体验，为此领导人应该做好以下几个方面的工作：
- 提供知识。通过讨论或培训的方式提供与工作有关的专门知识。
- 提供积极反馈。如果一项任务有难度，积极的反馈可让员工对业绩进行必要的调整。积极的反馈可增加称职体验，消极的反馈会削弱称职体验。虽然消极的反馈也是必要的，但由于人们对消极的反馈更为敏感，领导者还是应该尽可能地以积极反馈为主。
- 认可技能。对技能的认可能增加称职体验。．管理挑战。领导者应在员工能力和工作难度之间找到平衡点。理想的任务是员工在全力以赴的情况下可以完成的任务。这种任务如果完成得好会产生很高的满意度。
- 鼓励高标准和非比较性的标准。高标准可产生称职体验。正如将琐事的决策权下放会减少选择体验一样，低标准也会减少称职体验。称职体验来自完成具有足够难度的目标。
称职标准必须是非比较性的，员工之间的相互比较将使称职的标准趋于“大众化”水平。我们的目标是鼓励每位员工达到高业绩水平，因此具有可比性的标准和我们的目标背道而驰。
对领导人的特别建议：为自己提供称职体验
- 获取所需知识。作为领导，你的责任之一就是要不断学习。
- 获取所需反馈。反馈有助于提高业绩。
- 认可自己的技能。认可自己的工作能力。
- 管理本职工作中的挑战。必要时要会拒绝。如果工作太简单，可考虑承担更多或更复杂的工作。
- 为自己确定高标准。当你觉得自己完成了值得完成的工作，你会获得称职体验。
提供进度体验
如果我们能体验到流程的进度，就会觉得正在完成目标，一切都在正常的轨道上运行。进度体验让人们感到胜利在望，会提高人们的热情，使人们产生完成任务的愿望。进步太小会使人产生挫折感，让人感到无助，人们会减少努力。
在某些方面，进度要比实际完成目标更重要。完成目标固然重要，但在完成目标的过程中必须依靠进度来进行强化。为提供进度体验，领导者应该做到以下几点：
- 建立合作氛围。冲突会中止进度，产生冲突时，合作精神会让各方采取必要行动。要成功地实现合作，各方必须互相听取意见，认真对待对方的意见，拿出大量精力来解决问题。
- 树立进度里程碑。员工需要有参照点才能衡量进度。如果任务期较长，而且进度难以观察，就有必要把任务分解为若干主要阶段。
- 庆祝进度。员工需要拿出专门时间来庆祝已抵达某个里程碑。庆祝活动能强化体验进度的积极情感。庆祝活动既可以简单地表达一下已经达到了一座里程碑，也可以很隆重地进行一次全员集会。
- 提供接触客户的条件。测量完成目标进度的最佳方法之一是接触受影响的人——客户。直接感受客户满意可以让员工产生成就感。如果接触客户成为工作的一部分，就可以将它作为持续强化进度的手段。
- 衡量进步(减少周期时间)。进步是进度体验的关键。衡量该衡量的事情是特别重要的，对于领导和团队所重视的内容来说尤其如此。衡量周期时间特别有用，周期时间的进步可让团队精简完成目标的步骤，减少遇到的障碍。这种进步会产生一种速度体验，会增加进度体验。
对领导人特别建议：建立自己的进度
- 建立合作关系。如果工作中面临非合作的关系，就要表示出你愿意和他人提高工作合作程度的愿望，并邀请他们加入。
- 建立自己的里程碑。增强自己的进度体验。
- 拿出时间来庆祝。把庆祝看成是休息时间。调整步伐可防止过度疲劳，可保持充沛精力和热情。
- 接触客户。尽可能地接触客户，包括内部客户和外部客户。
- 衡量进步(提供内在激励)。努力衡量小组进度、质量和内在激励方面的业绩。员工对工作还有热情吗？
上述四种体验能够促进从管理层驱动的外在激励制度向员工驱动的内在激励制度的转型。显著提高内在激励水平对组织在21世纪的经营环境中取得成功至关重要。