制订薪酬制度的传统方法要求体现工龄的重要性。越来越多的证据表明，这种历经多年而少有变化的薪酬制度既不足以迎接当前的挑战也不足以把握未来的机遇。现在正是到了寻找新的薪酬制度，用新方式思考薪酬制度对组织成功的作用的时候了。薪酬制度不仅能起到吸引和留住员工的作用，还必须作为指导员工行为和提高能力的严格规范。此外，薪酬制度在支持企业战略诉求方面应体现更多的灵活性，这也是非常重要的。
变革从不会停止，而且组织管理方式目前正处于一场真正的变革之中。受到激烈竞争和；社会剧烈变革的驱使，组织变革的速度已经超出了传统企业制度所能反映的程度。随着衡量成功的标准不断提高，传统方法已经力不从心。企业经常面临着提高业绩标准的难题。在市场全球化及日益激烈的商业环境的推动下，企业发现“竞赛场上的跨栏越来越高，对手也跑得越来越快”。问题的关键是，今天成功已经不再是不失败那么简单了。在这样的环境下，企业必须超越大多数对手，而不仅是超越一部分对手。它们可以通过完善现有的制度和政策来提高收益，但是必须放开思想，接受新的、富有创造性的做事方法。
技术创新是企业所面临的挑战中的核心问题。信息技术飞速发展不仅让经营企业的传统方法过时，还让管理和开发知识成为企业成功不可或缺的活动。信息技术改变了人们做事的内容和方式，提升了个人在工作中的重要性，向传统组织管理模式中的级别制度和部门制度的效能提出了挑战。以往的结构化、任务导向的工作方式已经成为过去，取而代之的是更加灵活的工作预期，员工成为有见识的决策人，能感受到工作的意义。员工除了要具备现有工作所要求的各种能力外，还要成为组织战略诉求的建设性合作伙伴，能够响应顾客及重要支持者的要求。
这些挑战不仅改变了工作的特点，也显著改变了雇员和业主之间的关系。毫无疑问雇佣期缩短了，但与此同时员工在劳资关系中的权力却普遍、迅速地扩大。良好的劳动力市场状况，员工知识、能力的价值超越了企业要求的范围，社会规范的改变，这些因素可能是促使工人控制权扩大的原因。即使不考虑以上原因，人力资本对企业成功的作用日益加大，员工，流动性日益增强，这些都迫使企业开始质疑长久不变的薪酬制度理念。企业的薪酬制度必须反映人力资本的价值，反映员工怎样用知识和技能有效地帮助企业实现目标，这已经成为越来越明显的趋势。
奖励与组织业绩
在今天的商业环境中，竞争优势取决于组织使用人——人力资本——的能力。管理制度既是释放员工贡献潜力的关键，也是形成可持续竞争优势的基础，但完全的成功不可能单纯依靠挖掘现有制度的潜力来实现，还必须采用新的组织理念。
尽管这些新理念的具体实施需要根据员工的个人情况进行调整，然而它也必须严格遵守几个基本前提。第一，必须具备影响、协调员工贡献的有效方法，必须超越传统的层级制方法，必须把工作和员工统一起来。企业参与理论认为，如果由客户和外部市场环境而不是由一套规则和程序来引导员工业绩，员工的业绩会更好，员工的专业技术能得到更加充分的应用。员工参与制度必须在管理制度和组织文化中处于核心地位。进一步说，员工必须能广泛接触信息和完整的工作系统知识，有决策权，能享受与个人能力、贡献及企业业绩相挂钩的奖励制度。
新组织理念的第二个特点体现为工作的内涵和员工创造价值的方式。为更好地利用人力资本，组织必须超越基于层级制度的工作架构，鼓励个人和工作组通过以下方式开发人力资本：
- 从事更复杂的任务；
- 自主管理和自我约束；
- 协调工作；
- 提供改进建议；
- 寻找为客户服务的更好方式。
除工作问题之外，组织还不能忽视制订综合性政策吸引、留住和开发有能力提高企业竞争优势的员工的重要性。
新组织理念第三个重要要素是削减层级制的报告关系，转而侧重横向关系。可以从以下几个方面实现这个目标：
- 制订基于集体业绩和团队业绩的奖励制度；
- 为个人横向学习提供奖励；
- 制订基于团队的工作及奖励制度。
新组织理念引入的其他概念还有加强以产品和以客户为中心的组织设计。
怎样才能贯彻新理念所包含的各种要素呢？首要一点是组织必须有全局观念——蚕食式的改革不能产生预期效果。构成组织的战略、架构、流程、人员、奖励制度等因素要能互相匹配、互相兼容。只有全面推进变革并且与组织充分融合才能得到有意义的结果。
方案选择
在选择组织薪酬方案时需要考虑一系列概念和结构方面的因素。众多可供选择因素为制订既符合当前需要又面向未来的薪酬制度提供了平台。可供考虑的因素包括内部和外部平衡方法、薪酬与人员或工作挂钩的程度、业绩对薪酬的影响方式及程度、个人和集体业绩是否处于主要地位等。影响薪酬制度设计的其他问题还有奖励组合、市场因素、决策核心。
尽管有很多选择，但负责探索薪酬制度的人仍要牢记，企业现在和未来的成功取决于能否选择一种既能反映企业战略又能反映企业现实环境的奖励结构。同样，尽管薪酬制度能够引领变革过程，但仍然必须密切关注组织的内部环境和能力。
奖励业绩
由于对组织实现卓越业绩的要求越来越强烈，因此薪酬制度必须鼓励员工实现卓越的业绩，必须激励并满足那些能最有效地推动组织进步的员工。尽管越来越多的人认为贡献大的员工应该得到更多的奖励，但关于怎样做到这一点却没有一致的看法。尽管如此，有些“真理”对设计奖励方案可能仍然有用。
- 对奖励价值的认识会不一致；
- 如果组织提供有价值的奖励，求职者对组织的评价会更高；
- 对组织满意的员工离职的可能性更小；
- 如果业绩和有价值的奖励有关，业绩激励水平会相应提高。
即使对奖励业绩有一致的看法和做法，我们仍然会面临着重大的选择。奖励业绩的制度在传统上强调个人业绩，尽管在有些场合中这种制度仍然是合理的，但是随着工作的变动性和独立性增强，根据团队业绩和组织业绩制订奖励制度已经越来越有必要。这里需要再次强调，团队有多种类型，因此要注意针对团队的具体特点和目标制订最合适的奖励结构。无论选择了什么方案，关键一点是奖励制度要突出集体业绩而非个人业绩。
薪酬制度应该包含精心设计的、便于操作的组织业绩奖励方案。当组织的成功取决于广泛协作和复杂的依赖关系时，这种方案尤其有必要。再强调一次，具体可供选择的方案有很多(例如收益分成、目标奖励、利润分成、各种股权方案)，但在确定是否采用某一方案以及如何安排方案时，必须仔细考虑战略目标和工作流程结构。
吸引员工与留住员工
很明显，组织要达到卓越的目标就需要吸引、招聘并留住具有高生产率的员工。奖励水平可能会对愿意在组织中工作的人数产生直接影响，但最重要的是有合适的人选求职。提供有竞争力的工资和福利固然重要，但工资确定方式、未来奖励分配方式等其他因素对吸引愿意推动组织进步的员工并且留住业绩突出的员工也是非常重要的。
在总体上说，岗位工资和资历工资并不是吸引优秀员工的很好的方法。这种制度对激励预期的工作行为和个人成长都不能发挥多少作用，在极端情况下甚至会降低员工的工作热情。组织面临的一个挑战是，在评估吸引和留住员工的能力时不能只看数字，更重要的是评估质量方面的指标——企业是否聘任并留住了最好的员工。尽管岗位工资和资历工资在某些场合仍然有用，但组织应该将重点放在突出团队贡献和组织业绩的方案上面。
方案——从战略角度的评价
组织在选择符合战略目标的薪酬理论和制度的时候，重要一点是决策者不要忽视以下两方面的内容：(1)执行薪酬方案的能力和条件；(2)这些能力和条件的激励活动要同时体现薪酬制度改革和实现战略目标的意图。尽管没有必要在一开始就充分开发这些能力和条件，但是在实施新的薪酬制度的同时必须制订相应的计划。这两方面要求要成为组织文化的一部分，并且被全体员工认同。同样，在以业绩为导向的文化中，基本的责任制度也需要得到各个级别员工的接受和执行。
管理人员面临的最大挑战是营造并保持一个高业绩文化。毫无疑问，组织领导人在推进分析、决策和变革的过程中，自身的技术和能力将经受考验。无论这样做的挑战有多大，现实问题是奖励制度必须能够支持可持续的竞争优势。失败的后果是不言而喻的。