当企业战略陷在不断进行组织重组和裁员的泥潭中时，就很难搞清楚职业生涯是什么，更谈不上如何培养员工。此外，一些企业质疑当企业未来的内部晋升机会很少、员工的流动率比较高时，为什么还要考虑员工的职业发展问题。尽管这些观点看起来很极端，但是近年来，对员工的培养和开发的确发生了明显的变化：
- 现在，企业的中层管理人员更多地进行横向的发展，而不是向上晋升。
- 许多企业集中精力，确保把业务重点放在核心竞争力上。
- 随着以项目为基础的工作越来越普遍，职业生涯成了一系列项目的组合，而不是在一个既定的企业里按部就班地向上发展。
传统的人力资源开发措施针对管理人员，从发展的角度，开发他们在当前工作范围之外的潜力，使他们能承担企业未来的各种工作。然而，为了使企业的人力资源适应未来发展和变化的需要，企业现在必须对全体员工进行人力资源开发，而不是仅仅着眼于管理人员的开发。
兼并、收购、重组和裁员等活动已经改变了人们和企业看待职业生涯和人力资源开发的看法。“新的职业生涯”是由个人自我管理自身的发展，而不是由企业来管理。这种自我开发包括自己安排接受何种教育和培训、在企业的工作经历、参加什么项目，甚至包括改变职业领域等。在这种体系下，所谓“成功的职业生涯”取决于个人自身对成功的理解，而不一定符合企业的观点。
许多企业推崇这种以“靠自己”为基础的人力资源开发方式，提醒员工应重视培养自己在不确定的未来的可雇性。可雇性必须依据其对用人单位的价值来定义。此时，企业要面临一个两难困境。因为，如果企业毫无限制地让员工获得发展机会，就可能无法在当今激烈竞争的劳动力市场上留住这些人才。
实际上，在某些行业，人们每隔一两年换一次工作是常有的事。出色的员工有许多工作机会，他们跳槽的频率比以往高得多。而且，许多人对他们的职业的忠诚度高于对企业的忠诚度。虽然企业在劳动合同附带禁止员工跳槽到竞争对手企业的条款，限制员工跳槽的能力，但这类条款必须得到法院的许可，耗费时间和企业的资源。上述各种因素正在改变人们对职业生涯的定义和看法。