任何CEO都会同意这很重要：由一群老练高阶主管组成坚强的核心，让他们担任长字辈职位。然而，在了解最高领导人们到底有多强这方面，许多组织仍处于凭直觉来评量的阶段。在思科（Cisco），我们设计出一套对高阶主管的深度评估方法，帮助我们剖析最高领导人：包括他们的强项、发展需求、抱负、策略能力、盲点、营运能力、他们如何发展自己的团队，比较他们在公开的大型沟通场合和一对一沟通时的表现，以及其他种种面向。
这套评估由两部分组成。第一，是史宾沙顾问公司（Spencer Stuart）的量化评量，将领导人和业界同行相较，衡量他们的商业上和职能上的能力；第二，是质化部份，我们内部的高阶主管人才团队，会深度访谈领导人的同侪、监督人，以及直属部下，以此评量他们的领导能力。调查结果会结合其他长字辈主管的质化研究和指标数据，提供可靠的资料，说明我们受评者的潜力与发展需求。
考核每18个月实施一次，考核所得的评估分数，明白而深入地呈现了每个受评者的领导风格，以及他们在什么情境下会成功或煎熬。这个程序公开透明，提出了被思科某些人称作「诚实到残忍」的回馈意见。然而，思科CEO及他以下的高阶主管领导人们，都重视有关自己的360度回馈意见，一部分是因为我们进行这个活动已经数年，这已经成为企业文化的一部分。此外，它有助于让公司知道，最高领导团队该如何演变、我们该如何帮助每一个人，以及未来他们在组织内可能会扮演的角色。
其中一些效益看起来是很理所当然的，但是，我们从这个流程得知的其他几样事情，提供了更广泛的解释，说明为何组织需要定期评估和分析最高管理团队的强项。
考核揭露了弱点与盲点。描绘出领导人强项的确实状况，同样也会带给我们有关相反领域（弱点）的深入见解，发掘我们最脆弱的地方。例如，如果考核告诉我们，思科的高阶主管们和直属部属们严重疏于沟通，那我们就可以想见，有更大的员工敬业问题要处理。
还有，我们是从能力组合的角度，来考量高阶主管团队的强项。如果考核显示，我们特定的业务能力较弱，不论是技术能力或是策略能力，我们就能得知要以培育、购买，或外部招聘，来补足什么差距。举例来说，如果高阶主管团队的组合，成员大部分是没有营运能力的策略思考者，组织或许在策略执行面就会遭遇困难。
考核往往也会发现一些可能会让领导人们震惊的盲点。在一个这样的案例中，一位高阶主管受到他的全球团队全面盛赞，他被视为「巨星领导人」和「好榜样」。然而，同侪主管都表示他有距离感，有防卫心态，而且「在关键业务决策上不合作」。这些回馈意见立刻让这位高阶主管大开眼界。值得嘉许的是，他公开而直接地和同僚处理这些批评，着手调整他的风格，修补关系，开始在同侪间建立信任。
考核也让高阶主管加速准备就绪。像思科这么巨大又多元的公司，有许多机会可以测试、发展一个人的领导能力。考核提供了一个基准指标，指引个人需要如何改进，以及他们希望达成什么目标。如果评估判定，某个领导人需要精进他解决冲突或谈判的能力，我们就可以明确设定一些计划和任务，用来大量提供这类挑战。我们也可以让他更常接触策略性的角色，以及／或者全球性的任务。
例如，一位非常能干的高阶主管，360度回馈意见显示她没有机会充分发挥领导才能。于是，我们将她转调担任一个更重要的角色，更容易受到瞩目，并且让她在董事会亮相。那之后接二连三的每个任务，都帮助我们了解她会如何应对新挑战，也替她带来更多经验和自信。
考核也会衡量我们在团队中如何工作。思科由许多横跨公司的专案小组构成。虽然阶层很重要，我们事业的本质仍然需要我们协同工作。作决策必须迅速而有效率，一个产品领域的领导人，必须和其他产品领域的领导人有效互动。我们的领导能力考核，是用来评量每个领导人管理团队的能力。这些考核会传达来自团队成员的回馈意见，帮助我们继续培养负责和协作的文化。
考核可让领导人顺利进行交棒。我们的高阶主管评估，在最近的CEO接班过程中扮演很重要的角色，原本的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）成为执行董事长，查克·罗宾斯（Chuck Robbins）获任命为CEO。其实，我们寻求内部顶尖候选人时，考核报告是考量因素之一，而考核报告对董事会和CEO遴选委员会来说，格外有用。随着接班过程推进，我们轮流指派各候选人担任不同任务，持续给他们更重要的工作，以及建立培育他们的计划。一旦我们确定，哪些高阶主管属于CEO人才库，我们就会提供他们特定的指导训练，指派他们担任规模更大、责任更重的角色，让他们在外部投资者前曝光，并且给予他们站上世界舞台的发言机会。
整体而言，这是一个平顺、大致没有断层的接班过程，主要是因为我们知道每位高阶主管特有的强项。但是，考核也有机会运用在CEO更替之外。我们已经为所有关键的最高层角色，执行健全的接班计划流程将近十年，这一直帮助我们度过许多无缝衔接的继任流程。使用考核和其他工具，来判定谁已经准备好可带领公司，甚至在继任程序具体开始前就这样做，会帮助我们确保拥有健全的领导人才库，而且当必须进行接班时，执行得更顺利。
考核也让董事会更有信心。即使与接班计划无关，思科的董事成员也有兴趣得知，思科最高层级人才的强项与发展需求。尽管在这种流程中，上报到指挥链最上层的情形并不常见，但这么做还是可以让思科的董事会持续了解情况，并且让董事会对我们领导人的素质更有信心。
了解你最高领导团队的强项，有什么缺点吗？这个嘛，并非所有高阶主管都能毫发无损地通过考核过程。如果需要发展的地方被摊在聚光灯下，那会是一种煎熬。另外，如果一个长字辈的高阶主管，已经准备好可担当更重要、更好的职务，他会很清楚明白这一点。接班流程若是像思科这么衔接无缝，当不只一人明确地已准备好有资格担任CEO，你就得有心理准备，他们可能会在某个时候经营一个组织，不论那是你的组织还是别人的。