《发现利润区》是一本值得反复诵读的书，而且它探讨的主题令人为之振奋、充满期待。在你所处的行业里，哪里能让你赚钱？当今的利润区（指为公司带来高额利润的经济活动领域）何在？明天的利润区又将转移到何处？为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润？为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区？为何其他公司因为固守传统经营之道进入非利润区而受挫……商业领域中的首要问题就是赢利，那么当《发现利润区》以一种试图解开所有赢利奥秘的姿态出现时，它将注定为一本受争议之作！
争议而不是非议，要肯定一点的是《发现利润区》对22种赢利模式的概括并非凭空臆造。它们是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。当然，作者也为自己预留了退让的空间，他们说：“赢利是一种极其复杂的现象。关于利润如何产生，以及利润为何产生，每一行业或每一公司的情况都与其他行业或其他公司差异巨大……更多的赢利模式将在若干年中被发现。在某些行业里，利润是在两种或三种赢利模式的共同作用下发生的。”此外，他们还补充道：“从这些不同的赢利模式可以看出，获利机制可以很不一样。同时，在每种模式的作用机制中，客户的影响力十分重要，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等方面。”事实上，理解这两段话的微言大义对准确把握《发现利润区》的思想能起到至关重要的作用。它不像菲利普•科特勒为该书作推荐时所说“按照其建议采取行动，那么公司一定能够实现利润增长”的那样独断、肯定。有时候，知道和不知道这22种赢利模式的效果是一样的。知道的未必一定能赢利，不知道的也未必一定不能赢利。例如，作者给通用电气概括的赢利模式是“客户解决方案模式”，但在通用电气那边或许就完全不是这样的，它们的回应有可能就是“纯粹的硬件供应利润点太少，于是我们试图从咨询、解决方案等一揽子服务中扩大赢利面”。所以，作者那两段话想要表达的真实意思是：我们归纳的22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不一定是企业赢利的唯一正解；而且赢利模式会因企业的不同而不同，并不是一成不变、具有普遍意义的，所以“更多的赢利模式将在若干年中被发现”。
随着这样的解读，问题也就出来了。如果说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新、替代的，那么归纳工作本身有何意义，或者意义究竟有多大？按照作者的思维逻辑，与其说是“发现利润区”，倒不如说是“发现那些赢利公司的商业模式”，即22种模式是对应于通用电气、惠普、可口可乐、迪斯尼、微软、甲骨文、耐克、星巴克、丰田、康柏、克莱斯勒、索尼、西南航空等卓越企业的。这些企业依靠智慧和实践创造出了种种运营模式、赢利方法，但它们的经验是否必然适用于其他企业呢，这一点是值得深入探究的。
正如几个月前，国内某主流商业杂志评选出的“2007年中国最佳商业模式”，林林种种、花样繁多都是《发现利润区》里所不曾提及的，如“逆向打分价值链模式”、“全能代工模式”、“商业‘脑白金’模式”、“‘小门户＋联盟’模式”、“服务器模式”，等等。联系到《发现利润区》一书，这些“后生代”商业模式所反映出来的一个问题是，当每一个赢利方法都可以被说成某某模式的时候，会不会因为太强调个性反而忽略了共性？另外，从目前多数情况来说，对商业模式的言说基本属于“事后诸葛亮”的，而很少或者几乎很难见到一个企业运用某种前人的商业模式使自己进入利润区的。即使难得有成功的个案，在商业模式多如牛毛、呈泛滥之势的今天，指不定又会被命名为某种新的商业模式，于是，在商业模式的谱系当中又多了一个工具利器，只是这个利器除了当事人谁都不能用而已。
针对上述追问，《发现利润区》中有一段话应被反复品读，它出现在书的第二章最后一段：“作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑赢利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。赢利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润产生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来赢利，为此你将采用哪种赢利模式。”至此，作者对商业模式的认识已交代得一清二楚，即商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆……总之，模式是为赢利服务的，而不是相反。