导言
企业排行榜上企业名单总在不断变化。管理学家们总能提出各种各样的“灵丹妙药”，企业并不是完全使用这些方法，它们往往是很快就失败，也很快会放弃这些方法。管理者期待着商界传奇人物的最新自传，却发现这些名人介绍的经验和建议并不能轻易地拿过来应用。与此相反，一个旨在找到企业长期成功的机理的研究计划——“长青计划(Evergreen Project)”深入分析了一些高效组织，用统计数字取代了各种盲目信任、侥幸和猜测的做法，研究的结果就是企业成功的4+2方程式。
研究内容
对几百家公司进行的一次开创性的研究证明，尽管市场变化无常，股东总收益(total return to shareholders，TRS)仍然可以作为衡量组织业绩的基本标准。用股东总收益作为标。准衡量出的成功企业，如果用其他标准来衡量也几乎同样都是成功企业。
从最初的小组中挑选了160家企业(从40个不同行业中分别选取了4家企业)进行深入研究。1986年刚开始进行这项研究的时候，每组中各企业的规模相当、经济效益相近、未来前景类似。由于失败的企业和大企业集团不符合分类要求，已从分析对象中剔除。这160家企业的业绩用两个连续的五年时间段进行衡量，再根据这些企业的股东总收益方面的业绩，将其划分为优胜组、赶超组、滞后组和失败组。
- 优胜组：两个时间段内的业绩都超过其他企业。
- 赶超组：第一时间段内业绩落后于其他企业，但在第二时间段内超过其他企业。
- 滞后组：第一时间段内业绩超过其他企业，第二时间段内落后于其他企业。
- 失败组：两个时间段内的业绩均落后于其他企业。
为寻找造成这些企业10年间业绩出现差异的真正原因，本次研究采用了三种不同方法。第一种方法检索上述160家企业公开披露的全部信息，把它作为分析200种管理活动的参考依据，然后对各企业的每种管理活动进行打分，分值从1分(比其他企业差)到5分(比其他企业好)不等，然后将这些分数通过不同的渠道，如前任管理者，进行独立验证。第二种研究方法是由学术界专家分析各种管理活动之间的关系。第三种方法是分析每家企业数以百计的文件——分析报告、报纸、杂志文章和商学院案例——来确认前两种方法的研究结果。
不起作用的因素
在所研究的200种管理活动中，有4种常见的活动与持续的高业绩之间缺乏因果关系。在研究期间，股东总收益和企业在技术方面的投资没有相关性。尽管企业变革、企业采购及供应链管理措施很流行，但它们对于高股东收益并没有影响。也没有证据显示，作为改善企业治理状况的方法，吸引更好的外部顾问，会提高股东总收益。如果这两者有什么关系的话，那就是更好的业绩会吸引更精明的外部顾问。
真正起作用的因素——4+2方程式
实际上，结果表明所研究的200种管理活动中的大部分都与企业业绩基本不相关。这不是说大多数实践活动会降低生产率，而是说这些活动对企业实现更高的业绩并非必不可少。只有8种活动与可持续高业绩存在明显的相关性，其中包括管理活动领域内对成功至关重要的4种“主要”活动，即战略、执行力、文化和架构以及其他有相关管理领域内的4种“次要”活动，即人才、领导、创新、并购及合作。在4种主要活动及4种次要活动中的任意项目上获得高分的企业，成为优胜企业的可能性都超过了90％。这个特别的发现构成了4+2方程式，该方程式说明企业要获得成功就需要具备4个主要活动和任意2个次要活动。
四种主要管理活动
制订战略
优胜企业通过制订明确、有重点的战略来将注意力和资源集中于核心业务增长。成为产品创新者、质量领先者或者低成本竞争者这样的企业定位决策，对企业的成败并不会产生重大影响。无论规划流程出自组织各层级，还是出自主要领导者的灵感，无论长期预算及规划是否属于规划流程的一部分，也无论变革是为了应付收购行为还是为了实施管理变革，这些对企业的影响都很小。
战略领域中真正重要的是：
- 向客户提供明确的兼顾客户需要和企业能力的价值方案。
- 从外向内地制订规划，客户、伙伴及投资人的言行是比内部需要更重要的因素。
- 监督市场并根据新趋势调整战略，优胜企业有能力发现自身以及相关企业的趋势，有能力采取有效的行动。
- 向包括客户在内的内部和外部利益相关人清楚传达战略信息。组织内的利益相关人会实施战略，和客户加强沟通可鼓励客户从“纯粹”客户转变为真正的业务伙伴。
- 推动核心业务增长。优胜企业以核心业务为中心来促进自身的发展。只有在核心业务的增长潜力消失殆尽的时候，优胜企业才会承担风险进入新业务领域。
无瑕疵的执行
只有进行努力、学习、创新才能达到运营的卓越标准，即通过无瑕疵的执行活动来满足日益增长的客户需要。“长青计划”表明，通过外包日常运作业务，购买最新版的企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)、供应链管理、客户关系管理软件(customer relationship management，CRM)或采用全面质量管理方案(total quality management，TQM)，并不能使企业达到卓越的运作。
在实现无瑕疵的执行中真正起作用的因素是什么？
- 持续满足客户预期。优胜企业没有必要提供额外的产品和服务，但是它们必须持续满足客户的预期，以此来建立信任关系。
- 向与客户接触的一线人员授权，以便响应客户需要。这还要求将企业中最优秀的员工安置在一线岗位上。
- 减少浪费和无效率行为，然后把重点放在对满足客户预期的最重要的流程上。
文化
优胜的组织要求组织内的每个人都发挥自己的全部能力。“长青计划”中的优胜企业形成了重视企业业绩的文化，并且通过以下方式为客户服务：
- 创造并支持把全体员工(而不仅是管理层)都纳入企业成功责任体系的企业文化，鼓励提高业绩。理想的企业文化能授权员工进行独立决策，改善企业运作状况，提高员工对团队和对企业的忠诚度。
- 通过表彰和支付工资的形式对优秀业绩提供奖励，同时不断地提高员工的期望。优胜组织在小范围内实现了最佳业绩后，就可能将目标提升为在更大的范围内实现最佳业绩。
- 创造富有挑战性的、令人满意的且富有乐趣的工作环境。优胜企业总能在差别细微的高业绩环境和高度忧虑环境中作出正确的选择。
- 建立明确的企业价值观，向员工传达、实践这些价值观，使其成为与每个员工沟通的一部分。符合道德规范的良好行为有助于形成优秀的企业。
管理架构
“长青计划”发现，尽管对于企业来说管理机构可能是必要的，优胜企业仍会尽全力减少不必要的管理机构。组织要素的安排方式并不重要，按照功能、地理位置、产品进行安排都是可以的。将盈亏责任下放给下属单位的程度以及下属单位选择自身独特架构的自主权也都是不重要的内容。
在架构特征中，重要的内容有：
- 简单性。优胜企业会减少多余层级、管理机构以及能产生这些问题的相关行为。
- 组织全局合作与信息共享。优胜企业致力于消除不同领域间的障碍。
- 一线工作优先。优胜企业会将最优秀的员工安排在对企业有重要影响的岗位上，并让他们在那里安心工作。
四种次要管理活动
人才
“长青计划”的约半数优胜企业都在建立有效的员工队伍和管理团队方面投入了大量的人力和财力资源。将资源投资用于建设最高质量的人力资源队伍，制订管理人才快速开发计划或制订全方位业绩评价系统都不是重要内容，重要的是以下活动：
- 内部提拔。将内部人才安置在中层和高层管理岗位上。
- 提供最高质量的培训和教育项目。将资源投入到这些能为企业提供培养内部升职候选人才的项目中。
- 针对最佳业绩员工所设计的职业应该具有挑战性，分权和授权可作为保持员工主动性的方法。
- 让高层管理者参与最佳人才的选聘，招聘不再仅是人力资源部门的事情。
领导
选择主要领导者对企业的成功至关重要。“长青计划”深入研究了成为优胜企业需要具备的领导特征(与公认的理念正好相反)。无论独立决策还是集体决策，领导者的决策方式都与企业成功不相关，领导者的个性——耐心抑或缺乏耐心、具有远见抑或拘泥细节、可靠抑或不可靠——也不会影响企业的经营情况。管理者主要是采用定量分析法还是采用定性分析法来制订决策也和企业的成功与否不相关。实际上，领导领域内起作用的因素有：
- 加强管理层与组织内各个层次的联系。优胜企业将这种联系看成对企业及企业目标形成积极态度的基础。
- 将管理的重点放在尽早发现机遇和问题上面，鼓励管理人员预测变化，而不局限于处理眼前问题。
- 通过提高经济利益激励董事会在企业治理方面发挥更加积极的作用。当董事会成员本人的利益面临风险的时候，他们会寻找并留住更优秀的高层管理者。
- 向高业绩提供奖励。没有必要将股价作为衡量高层管理者工作业绩唯一的考虑因素。高层管理者的薪酬应该能够体现出他们是否完成了预设的业绩目标。
创新
“长青计划”提供了这方面的证据。近半数优胜企业在这个富有挑战性的管理领域中表现出色，而且成功的潜在回报也是不容忽视的，这些回报有更高的效率、开发出的新产品以及改变一个产业的机会。新理念的来源其实并不重要，对成功企业而言，下列因素才是真正重要的：
- 引入分裂性的技术和商业模式，成功进行创新，成为行业领先企业，需要开发出能改变竞争局面的重大技术。
- 既要把技术创新应用在生产新产品的外部活动中，又要把它用于提高效率的内部活动中。
- 愿意重组自有产品，优胜企业为保持技术领先地位的确需要重组自己的新产品。
并购与伙伴关系
在“长青计划”所分析的并购行为中，优胜企业中有93％的交易创造了价值，而失败企业中只有9％创造了价值。失败企业寻求并购的目的是实现多元化或者弥补主营业务的不足。对优胜企业真正有用的是：
- 通过兼并新企业来利用现有的客户关系，既要充分利用企业自有的客户关系，又要利用被兼并企业的客户关系。
- 进入现有优势产品的互补性业务的领域，选择与企业相匹配的文化和优势，使之能够拓展或提高企业的市场价值。
- 缔结伙伴关系，开发能发挥双方优势的业务。成功的伙伴关系所产生的利益是任何一方都无法单独实现的。
- 培育发现、筛选和完成交易的能力。成功的兼并本身就是一项杰出的业务活动。
关注六个要素
貌似简单的4+2方程式向管理者提出了很高挑战，要求他们至少同时关注六个要素。这个方程式并不是简单的“灵丹妙药”，而是一项很有难度的工作，但是其结果还是很值得人们去努力的。在进行“长青计划”的10多年中，优胜企业的投资人发现自己的投资平均增长了10倍，而失败企业却只获得了62％的收益。对这40家企业在1997～2002年间的业绩进行的后续研究进一步证实了这个结论。