项目的管理过程包括两个主要步骤：(1)定义项目的目的、目标和策略；(2)项目完成后的回顾。
定义项目的目的、目标和策略
每个项目在最初都应给出一个清晰的描述，详细定义项目的目的、目标和策略。我把这三方面视为管理项目的前提工作，然而很少有人为此付出足够的努力。甚至是那些通常包含很多未知因素的研究项目，也同样需要对于其目的、目标和策略进行描述，当然，你也用不着字斟句酌，只需要写出一个大概。由于研究资源通常是分散的，那么将这些资源准确地分配到具体目标上就变得尤为重要，对于组织单位来说是最为重要的目标。
请切记，任何项目都是由团队完成的。如何进行一个项目，取决于你如何以及在何种程度上为其定位。在定位的过程中，我们要定义项目El标、达成目标的方法，以及在项目中必须作出的决定。定位就是要使不确定的模糊事实变得有意义。因此，如何定位主题和提出问题是有很大差异的。美国总统约翰·肯尼迪曾说过，定义目标不仅是“使人类登上月球”，而是“使人类登上月球，然后保证他能在之后安全返回地球。”请注意，这个目标包括了“使人类登上月球”，以及“在一定时间内让他安全返回”。后面这个对目标的描述与仅仅“使他登上月球”有着极大的差异。
任何项目，例如将新产品投放市场、对组织进行重构、提供新的设施、更改组织的商标、提供新的金融工具、发展湿地、提高政府办事效率，或为某教育机构引进新课程，都需要一个定义明确的目的陈述。大多数经理人认为他们的项目定义已经非常明确了，那么为什么会有那么多项目最终无法达标呢？为了节省时间，经理人通常会忽略一些很简单的问题，例如：
- 如果项目成功完成，组织将会得到哪些好处？
- 我们为何要在该项目中投入资源？
- 如果项目无法进行下去，说明了什么问题？
- 项目是否能够实现组织的目标？
- 项目是否能使组织离目标更近一步？
描述项目的目标，可以使我们更加明确我们希望实现的效果。目标是通过长期不懈地朝着理想努力来实现的。任何一个项目都需要一个明确的目标描述；如果你愿意，也可以称它们为“子目标”，但是无论如何它们都必须被定义。有很多时候，如果目标没有经过明确的定义，那么你很有可能会因为资源缺乏，或项目范围的变化而在未来的旅途中“脱轨”，这个“游戏”也会因失败而受到指责。
举个例子，一个项目的目标可以是“在XX地点建造一座尺寸为XX的房屋，成本预算为XX”。但是，还有哪些方面需要你和项目经理进行沟通？你可以从以下方面选择：外墙要选择哪种油漆；屋内的房间大小；院子里的车道是设计成圆形还是直道；以及其他各种潜在的选择。如果你没有定义这些元素，那么成品将无法达到你的预期。有太多的项目都是起始于“我们需要做这件事”，而我们并没有完全理解“这件事”包括什么。
此外，要达到项目的目标，还需要制定一个策略。显然，这个策略应该与组织的策略方向相一致，并在项目中起到指导作用。策略是回答“如何”的问题的：你将如何达到项目的目标？你有什么计划？
对项目的初步设想达成一致
形成初步设想的过程通常会被忽略掉。事实上，这些设想的清晰程度直接关系到项目遭遇风险的可能性。你需要明确所有已知和未知的、可控和不可控的、可预测和不可预测的种种因素。必须要把未知的、不可控的和不可预测的因素合理化，因为这三个因素很容易被忽视，到项目的后期阶段再补救为时已晚。所以你要从现在就着手处理它们。
自由放任型的项目管理是无效的。项目将在进行的过程中走向失控，情况会令你追悔莫及。人们需要的是一种办事方法，尤其是在很多人共同参与一个项目的情况下。只有大家同心协力，才能取得最佳的结果。请记住，随时会有新信息成为你的可用资源，因此你有可能需要随机应变，根据实际情况调整项目的方向。项目团队也必须接受这些改变。
进行必要的研究
大多数项目需要通过调查研究来引入新信息。如果一个项目始终不需要任何新信息的引入，那么你就会开始质疑它的必要性，同时也说明这个项目不再具备任何竞争优势了。你的竞争者都会挑战最好并且难度最大的结果。这些挑战需要你的回应。而问题通常围绕在“有多少调查研究是有必要的”。过少的信息无法为决策者提供可接受的方法；而过多的信息则消耗成本和时间，也不见得会带来多么显著的利益。
对初步设想进行复核
在项目进行的过程中，请花些时间重新评估那些初步的设想。你需要一个完整的团队来进行一次恰当的评估，因为你不一定了解这个项目所涉及的每一个学科知识。不幸的是，很多人经常抱着怀疑的态度来看待任何一个与基本设想相冲突的信息。项目计划是以初步设想为基础的，但计划不是一锤定音的事情，它只是我们为了达到目标而需要参考的一个指引，应该在必要时进行修订和调整。
识别不同的方案
花时间去评估不同的方案会使你获益良多，至于要考虑得多么周全，那就要看你自己了。评估不同的方案确实会花些时间，但是这个过程会让你对项目更加有信心。在不必考虑系统或未来需要的情况下，应用一个“速成法”是很容易的。你必须记住的是，完美的方案几乎是不存在的，“没有最好的，只有最适合的”。你要根据实际可用的资源和设施来制定一个可行的方案，识别备选方案需要你对每一个方案能够达成的结果进行估计。虽然财政方面的结果是最容易测算的，但这些结果并不总是能帮你进行正确的选择。那些无法量化的因素需要仔细斟酌，考验的是你的判断力。
选择一个方案
从来都没有一个惯用的方法能够帮助你选出最合适的方案。不过你可以考虑以下几个简单的问题：
- 根据组织的财务和结构的局限性，该方案能够实现吗？
- 该方案是否满足了项目的所有要求？
- 该方案是否有助于抓住未来的机遇？
- 该方案是否体现了组织现有的知识水平？
- 该方案所需的专业知识存在于组织内部还是外部？
- 负责该项目的经理是否具备所需的专业知识证明、相关经验以及过往的业绩？
这些基本问题可依据项目的范围和对组织的重要性进行扩展。
定义资源、成本和时间表
项目的成败取决于资源的可用性、成本估算的准确性，以及时间表的可实现性。通常来说，我们在定义项目资源方面做得不好；我们不太重视员工的过往业绩，反而看重他们的学历证明。我建议大家，如果一个人已经毕业五年了，那么你在评价他的能力时，请不要把教育背景放在第一位。你要综合地看待和评价一个人，并且应该把他的过往业绩放在首位。
项目成本预算对大多数人来说都是一件困难的事。然而，成本决定了一个项目的生存能力。如果没有团队的帮助，只靠经理人自己估算成本是非常困难的。但是，团队成员通常不太情愿把有限的时间花费在这方面，因为他们还要完成组织的其他任务。不同组织的做法区别在于如何制定成本估算。通常对于主要的项目来说，项目经理将在会计部门或者子单位指定的主管的协助下进行成本计算。
在向高级管理层提交时间表之后，你或许会得到这样的回应：“这还不够好；我们需要在一年之内完成这个项目。”接下来就是双方互相让步的讨论：一年之内完成不了；为什么完成不了；你还需要哪些资源才能做到一年内完成，等等。在时间表不符合实际的情况下，双方在最终都会达成一个共识。这就是为什么“我们总是没有足够的时间把事情做好，但是却能花大量的时间重新来过”。时间表必须是符合实际的，并且通常需要适当地限制项目的范围，而不要过于限制项目的预期。
工作分解结构
技术部门对工作分解结构再熟悉不过了，但是行政和发行部门却很少用到这个工具。简单来说，工作分解结构就是把项目的工作分解成多个任务“碎片”，帮助我们更好地理解这些“碎片”、应该如何以及何时把这些“碎片”聚集起来。工作分解结构也根据任务的紧急程度为它们进行了优先排序。但是在早期，这一过程更关注的是已知情况，而非解决未知的问题。
估算“成本”／“收益”
考虑项目成本固然重要，但是对“成本”／“收益”进行估算也同等重要。与资源投入对应产生的收益决定了该项目是否将得到批准。组织通常会采用某些形式的“成本”／“收益”分析对项目进行审批：回收期、净现值(NPV)、投资回报率(ROI)，或以上各项的变体形式。它们都是为组织度身定制的，也包括了最低的回报率要求。而对于没有直接财务收益的项目来说，仍应该进行一些成本和利益的分析。
考虑一下这个例子：人力资源部门建议引进一套新的绩效评价体系。成本不高，但是却很难估算收益是否能达到最低回报率的要求。成本也应该包括完成评价过程的时间，由于新的评价系统通常更加复杂、使用的频率更高，所以评价的时间就会更长。这些也应纳入我们对成本的考虑范围之内。
风险评估
每一个项目都需要其负责人对可能涉及的风险作一个评估。即使你对背景信息非常了解，也不能保证项目一定会成功。但是，对不确定因素进行管理，与风险评估是有差别的。不确定因素包括了所有未知和不可预测的问题。解决未知的问题并不难，但是不可预测的因素在整个项目过程中都有可能出现。这些不确定因素的级别决定着项目的风险程度，我们必须要对此进行评估，这关系到组织承担这些风险的能力。准备一个实施计划实施计划必须要符合项目的要求。有些计划或许非常简单，而有些计划较为复杂，但是计划必须是毫不含糊而且一目了然的。实施计划可以在对细节的描述上比较笼统，但是每一个细节都应该为达到一个合理的结果而服务。你的实施计划必须要回答五个问题：任务是什么、何时、何地、通过什么方式、由谁来负责完成。
管理项目过程
一旦项目被批准并开始实施，直到项目结束，我们都需要在整个过程中对某些活动进行多次的重新评估。在项目批准阶段积累的所有数据都需要持续的评估。因为不断有新的竞争者进入到我们的领域；不断有新的技术浮出水面；新的市场逐渐显现；新的政府法律法规会出台；预算可能会减少；组织的发展方向也有可能发生变化。
继续评估各项工作的优先顺序
项目中涉及的各项工作的优先顺序随时都可能发生改变，因为原先被认为是已知的因素有可能重新成为未知，而且随时会有新的信息加入。某些任务在最开始就已经被定义，但是在完成这些任务的过程中，最初的假设可能已经无效了。你需要回到画板“一片空白”的时候，去寻找一个新的解决方案，以保证项目可以在预期的时间表之内完成。同样，一些曾被列为“可预测的”事件和任务通常被证明是“不可预测的”或“令人烦恼的”，因为它们并没有达成预期的目标。
控制范围蔓延
范围蔓延的意思是说，在项目已经通过批准之后，又加入一些新的元素；这是组织无法按要求、按时或在预计的成本内完成项目的主要原因之一。范围蔓延会导致成本上升，通常还需要费时的返工、剥夺了其他可以增值的项目资源、延误了项目的启动，并导致主要业务机会的丧失。范围蔓延时有发生，你需要想办法控制它。范围蔓延的程度取决于管理批准的苛刻程度。创意很好的项目应该不需要任何范围上的变动，但是你要明白，世事无常，所以我们要想办法处理一些不可避免的变化。控制项目文件并不是很多人都会更新项目文件。但是我们必须要面对它，这是一项枯燥的工作，也不需要任何创造力、创新精神或者个人能动性，但是它对于决定未来的行动起着很重要的作用。无论从管理还是从运行的角度来讲，过去的历史都很重要。而这些文件中记载了所有的职能和学科知识。所以你没有理由草率地对待项目文件。回想你过去作为专业人士的几年中，算算有多少时间是因为文件未准备充分而白白浪费掉的？妥善地管理文件，包括保持项目和文件制作的历史记录，根据方向和范围的变化进行更新和改动，以及根据需要修改计划内容。
项目评价
项目评价是必做的工作之一，尤其是在项El涉及多个学科和部门时。无论参与项目的人员有多么出色的能力和奉献精神，他们都必须要聚在一起，以某种讨论会的形式对项目现状进行评价。所有的疑问都必须得到解答。由于在项目进行过程中，难免会出现对项目要求的误解，这些误解需要被澄清；在设计参数方面难免会有意见冲突；新的信息也可能会出现，从而需要我们对项目进行调整。除非这些问题得到及时解决，否则之前所有的努力都会前功尽弃。
在项目评价中经常出现的一个大忌，就是缺乏对真实情况的坦白。很多正式的发言并没有完整地说出事实的真相。我们都清楚这个本来要一年多就完成的项目现在看来还需要再延迟几个月。在每次回顾时都必须要关注那些不顺利的方面，如果这些方面没有得到及时的解决，那么整个项目都会垮掉。而且提供解决问题的资源也是必要的。行动起来，仅仅“往好处想”是无法解决问题的。
项目经理对整个项目全权负责，并且需要得到第一手信息。仅仅依靠项目评价是没有用的；仅仅根据那些书面报告和使用电脑上最新的项目管理程序也是不够的。项目经理需要切实地行动起来，而不只是关注细枝末节。要认清项目的现状只有一种方式：亲自调查。这并不是意味着你不相信你的员工，而是你需要了解事情的来龙去脉。
你指派谁来担任项目经理也是至关重要的。项目经理应该对该项目涉及的学科有所了解；不必达到专业水准，只需要有一些基本的认知。在一次项目管理会议上，我遇到了一组软件开发人员，他们正在针对一个项目管理问题进行总体讨论。但是讨论会迅速变成了对几个项目经理的“批斗会”。这还是我第一次听到如此大吵大嚷的批评。在这场“讨论”结束之后，我才了解到这几个项目经理的背景。原来他们都是新近的MBA毕业生，对软件开发一点儿都不了解，他们不具备担任软件项目经理的基本条件。所以说，项目经理必须要对自己管理的东西有所了解。
开发一个项目控制系统
你需要何种程度的项目控制？适度就好，不要太多，不要太少。忘记那些“指挥室式的管理”(WarRoom)中铺天盖地的图表和数据吧。有很多报告是无关紧要的。一个项目是由一系列工作分解结构中的任务组成的，而这些任务应该分配给特定的个人或小组。每一项任务都有特定的要求、规定完成的时间和成本预算。所以基本上这三个因素都需要加以跟踪。
每一项任务的完成情况只是主观的判断结果；你的角色并不是去计算生产线上的产品。你要做的是找到一些方法，解决那些无法通过演算而得出结论的问题。如果能够按时并全面地统计，那么成本数据就是可量化的而且是非常有用的信息。时间表也是可量化的，它能够体现你是否达到了任务的预期。没有模棱两可的答案，只有“是”和“否”。而一旦出现否定的答案，你就需要对问题进行陈述，并找到解决方法。有很多项目管理软件程序可以帮助你进行项目控制，问题在于要挑选出一个合适的程序。我的建议并不是为了让你反对那些由电脑控制的项目计划和监控，而是帮你避免请一个全职员工管理这个程序并开发数据，因为这些都是白费工夫。所以，虽然选择程序很重要，但它仅仅是完成某项任务的方式之一；选择程序并不意味着任务完成了。程序只是一个帮助你更高效地管理项目的工具。
有些项目管理程序仅仅是一个时间表程序；也有一些关注了广泛的细节，比如团队的选择、跟踪每项任务的起止时间、每个员工所需的时间、自动更新已完成的任务、分析直接和间接成本、寻求关于任务优先顺序的信息、分辨出哪些工作是必要的而哪些是不必要的。有一个问题始终存在：为了管理你们的项目，你和你的项目经理都需要哪些信息？没有一种程序能够适用于所有情况，而且如果数据能够说明问题，那么你应该选择一些能够生成数据的程序。
项目完成后的回顾
项目完成后的回顾(也有些人愿意称之为“事后检查”)的价值固然重要，但不能过分强调。这项工作的作用是评估项目的整体质量。但是，唯有把所有事项(无论造成了正面的还是负面的影响)都摆到桌面上来公开讨论，这次回顾才算是有价值。正面的表现在随后可被指定为最佳的实践，而处理项目的负面因素才是最困难的。对于负面因素的讨论不能针对个人，但是如有必要，讨论应在私下里进行。项目小组应该提出两个简单的问题：我们在哪些方面表现出色？我们在哪些方面做得还不够？
这些问题或许和以下方面有关：项目陈述的清晰度、对于任务和目标的描述、项目计划的过程、工作分解结构、资源的利用、沟通系统、信息系统、原始的时间表和成本估算、工作范围的变化、项目管理系统、及时的决策制定，以及任何相关的事项。这个环节不是为了给工作表现评分，而是从过往的经验中学习，从而在未来趋利避害。