缺乏执行力是当今阻碍企业取得成功的最大障碍。至今还没有人对执行力给出一个令人满意的解释。成功的执行力要求企业必须采用一套能获得竞争优势的行为方式和技巧。对执行力加以领导并不难，难的是领导人必须全身心地为组织工作，必须能够坦诚面对现实。任何企业以及任何级别的领导人要赢得信赖都必须掌握执行力的原则。
了解执行力的内涵
以下三个要点有助于我们了解执行力的内涵：
- 执行力就是规则。是战略的组成部分。认为执行力只存在于企业战术层面的想法是错误的。执行力是面对现实并采取行动的系统流程。企业要有效地实施其执行力就必须将三种核心流程——人事流程、战略流程、运营流程——紧密地联系起来。
- 执行力是企业领导人的主要职责。企业领导人有责任对三种核心流程实施深入、严格的管理，以保证事件得以完成。选择其他领导者、制订战略和业务运营是执行力中不可授权给其他人的实质内容。领导者确立了组织中的对话基调(核心文化及基本工作单位)。
- 执行力必须是企业文化的一部分。执行力并非程序，而是组织内每个人都必须了解的规则。执行力离不开教育、实践、奉献和反思。执行力是各层级领导行为的推动力，这一推动力是从推动资深领导者行为开始的。
构成执行力的三要素
构成执行力的第一个要素是领导者必须完成以下七种重要行为：
- 了解人员和企业。在没有执行力的企业中，领导人通常远离企业的日常工作。这不是因为他们缺乏信息，而是他们根本没想参与日常业务。企业领导人(即首席执行官)必须接触运营业务并检查企业业务。企业管理人员可能不喜欢你告诉他们的事情，但是如果你能抽出时间来检查企业业务，他们会对你对企业的关心表示尊重。检查制度有助于促进企业内的诚实对话，有助于建立私人关系，这对未来的行动至关重要。
- 坚持现实主义态度。执行力的核心问题是实事求是。为了实现企业的执行力，领导者要提出现实的、可实现的目标，让员工努力实现。因为现实不理想就想脱离现实，这是一个严重的错误。面对现实就能实施变革，这样执行力就能实现。
- 制订明确的目标和优先权。善于实施执行力的领导者会将重点放在每个人都了解的一些有优先性的活动上。在矩阵式组织中需要选出为数不多的经过精心组织且具有明确优先权的活动，以避免在谁该做什么以及为什么这么做等问题上出现冲突。除了要有明确的目标外，组织还要从总体上追求简单化。有执行力的领导应该言简意赅，切中要害。
- 坚持到底。造成执行力失败的一个主要原因是企业领导人没有坚持到底。如果没有人对目标负责，就没有人会对目标抱有认真的态度。领导者应该建立一个用来监督他人目标完成进度的机制。
- 奖励做事的人。如果想要人们实现具体的成果，就需要给他们奖励。这是很明显的事，但很多企业在处理业绩和薪酬关系方面做得很差。重要的是通过调整底薪或者奖金、股票期权等方式将做事的人和不做事的人区分开。
- 通过指导提高员工的能力。领导者的重要职责之一是将其所学和经验传递给下一代领导者。在每个组织中，指导都是提高能力的重要方法。指导就是教授人们怎样做事，好的领导者会将每一次接触都作为指导别人的机会。
- 了解自己。人的个性特征对执行力至关重要。情感承受力对于坦然面对自我，坦然面对企业现实，对人们进行公允的评价都是必要的。情感承受力使你能够倾听实事，尊重事实，使你能够克服自身的弱点。情感承受力是人的能力的基础，具体而言，它包括四个核心特点：真实性，即言行一致表里如一；自我了解，即知道自己的优缺点；自持，即保持适当的自我观念，为自己的行为负责，能适应变化并能在各种场合都做到诚实；谦虚，即承认自己的错误。
第二个要素是为文化变革制订框架。认识到人们的观念及行为与企业的战略或组织架构同样重要，甚至比企业的战略或组织构架更重要，这一点很重要。改变企业文化很难，而且经常失败，因为文化的改变和组织的产出之间没有任何联系。改变人们的信念和行为需要一套和企业盈利状况直接相关的流程(社会运作机制)。
组织文化
将薪酬和业绩联系起来是行为变化的基础。如果企业能够为员工的执行力提供薪酬和激励，那么企业的文化也会随之改变。
无论员工是在数量上取得了好成绩，还是采取了预期的行动，企业都应给予奖励。建立薪酬与业绩之间的联系对于营造重视执行力的企业文化是必要的，但在实施流程中必须伴随有“执行力的社会软环境”。执行力的社会软环境包括价值观、信念和行为规范(例如文化)。
社会运作机制是社会运行软环境的关键因素。社会运作机制是进行对话的正式及非正式互动关系。会议和社会运作机制的区别之一是后者是综合性的。社会运作机制的互动关系消除了业务单位、职能部门、规则、工作流程和级别之间的障碍，新的信息流和工作关系就会产生。另一个区别是社会运作机制是社会软环境中的观念和行为进行实践的场所。
在不断变化的商业环境中，社会运作机制是永恒的，它为创造共同的企业文化提供必要的框架。通过建设性的讨论，社会运作机制能教会人们如何协同工作。
健康对话也是重视执行力的文化所必备的内容。有了健康对话，组织可以有效地搜集、分析信息并将这些信息用于决策。要实现健康对话，人们必须抱着开放的思想，愿意倾听新的信息并选择最佳的方案。组织应该鼓励人们开诚布公地说话。非正式方式可以鼓励员工坦率谈话、提出质疑并进行分析性思考，这些都会有助于发现事实。健康对话以结论结束，即人们能针对每个人该做什么以及什么时候做这些问题达成一致。由于健康对话既有目的性又有内涵，所以能反映事实。
企业领导人的行为决定了企业的文化。在社会运作机制中，领导者需要亲自创造并强化预期行为和健康对话。不过，能否成功执行预期的文化变革还取决于是否有合适的人选。
第三个要素是将合适的人选安排在合适的岗位上。这个工作应由组织的领导人完成，不应该授权他人代为处理。如果你认为员工是组织最重要的财产，那么了解每个岗位的要求以及什么样的人适合该岗位，就非常有必要。企业最好的竞争差别化因素就是人。
许多人员和岗位不匹配现象的出现都是因为领导者不够了解所任命的人。那些注意了解并深入参与人事流程的领导者会避免犯这样的错误。
领导者的一项责任是提出工作岗位对员工的具体要求，这意味着领导者要了解岗位的要求——员工成功完成工作所必须达到三四个硬性标准。领导者必须具备处理不作为者并作出决断的情感承受力。最后，领导者必须像对待预算、战略规划以及其他工作那样，拿出时间和精力开发人员，这样做的回报是获得持久的竞争优势。
寻找善于做事的人。要建立一个具备优越执行力的企业，就要选择善于做事的人(不是只会接受命令的人)。要寻找有进取心且能在做事中产生满足感的管理者。好的领导者不是通过花言巧语激励员工，而是通过强调一些能带来最终成功的短期成绩来激励员工。好的领导者具备作出决断的情感承受力，能够在棘手问题面前作出果断决定。最好的领导者能借助他人之力把事情做好，不会干涉下属具体的工作，但也不会对其完全放任不管。最后，善于执行工作的领导者都有坚持到底的精神。他们要做到确保下属能按照他们所说的来完成工作。
为适当的岗位寻找合适的人员不是一件容易的事。传统的面试方法并不能帮助企业找到具有执行力的领导，因为它需要对人员进行深入的研究，了解他们的思维方式和做事动机。培养领导者需要参与招聘活动，同时提高他们对执行力的热情和效力也很重要。将合适的人安置到适当的岗位，需要领导者对员工进行系统化的、一致的接触和评价，然后通过公正的评价和反馈程序鼓励他们改进，培养这些员工成为领导者。
具备了构成执行力的三要素后，就具备了进行有效经营并管理核心流程的基础。
人事流程：将战略和运营联系起来
合适的人事流程是发挥组织潜力的必要条件，因此人事流程比战略流程和运营流程更加重要。健康的人事流程具备三个要素：准确、深入地评价人员，形成识别和培养执行战略所需领导人才的机制，形成领导梯队。
准确深入地评价人员可以了解他们的领导特质及对企业的敏锐感觉。有时候有必要用能带领企业进人新阶段的人来取代一位优秀执行者。针对领导行为的早期反馈也是必要的，因为这样可避免不合适的人选在将来占据重要的岗位。
以下介绍的四个要素能用于确定组织长期对人才的需求情况，同时也能帮助组织为满足这种需求而制订计划。
- 将人事与战略、运营联系起来。企业领导者需要清楚地知道能用于执行组织短期、中期、长期战略以及年度战略的人员类型和数量。新战略可能需要新人选，组织的现任高业绩执行者也可能没有处理新战略所带来的挑战的能力。告诉某个人他不具备带领企业进入下一个阶段的能力是一件很难却很必要的事情，而人事流程会迫使领导者去做必须做的事情。
- 开发领导梯队。有一套评估领导的简要工具可用来开发领导梯队。该工具通过比较一组人的表现和行为，寻找具有发展潜力和可以升职的人。作为工具持续改进摘要工具(continuous improvement summary)和传统业绩评价工具类似，但前者更加注重获取人才开发需求的信息，并能帮助个人成为更好的执行者。人才规划和领导者梯度开发的核心是对后备人才和保留人才的风险进行分析。后备人才方案分析(succession depth analysis)能反映一个企业是否有足够的高潜质人才用于重要岗位。保留人才风险分析(retention risk analysis)用于分析是否将人们安排到了不合适的岗位上，或者是否有员工会离开企业。了解人才可以避免组织惯性。所谓组织惯性就是人员在同一个岗位上工作时间过长，而与其相反的情况是人员提升过快。
- 处理不作为者。没有实现既定目标的人称为不作为者。没有达到目标意味着他们的业绩不足以保证企业成功，对他们需要进行快速、公允的处理。这可能意味着要将某人调整到更适合他的岗位上，但是即使你必须让某人离职，也要尽可能地做到具有建设性。保证业绩(执行力)文化的积极性的重要内容之一就是保证离职人员的尊严。
- 将人力资源和企业成效联系起来。在重视执行力的文化中，人力资源的作用发生了明显的变化。人力资源在以招聘为导向的模式下显得特别重要，可作为推动组织前进的力量。人力资源管理者要具备其他有效管理者所具备的特点，包括对企业有敏锐的感觉、了解企业盈利的方式、具备分析性的思考方法、有做事的热情、具备将战略和执行力联系起来的能力。
对健康的人事流程来说，不存在最好的人事制度，但有一些规则还是必要的。人事流程必须正直、诚实、用统一的语言和方法、有周期性并有坦诚的对话。候选人对话机制是非常重要的，因为这是人事流程的社会软环境的一部分。
战略流程：将人事和运营联系起来
任何战略的基本目标都是得到客户的喜爱，实现可持续的竞争优势，同时赚取足够的利润使股东满意。战略方案必须是企业领导人用来实现企业目标的行动方案。企业需要把战略需要与人事流程联系起来，如果没有执行战略的合适人选，就需要制订获取这类人选的计划。
任何战略的实质内容都可以概括为一些重要概念和相关行为。准确界定这些重要概念或行为以后，领导者就能够更清楚地讨论战略问题。
只有执行战略的人制订和认可的战略才会是有效的战略。一线人员通过健康对话机制参与战略制订可以增加他们对执行活动的了解。讨论企业及经营环境问题能提高员工的热情和集体意识，反过来也会强化战略制订流程。
强有力的战略重视九个方面的问题：
- 外部环境的分析结论是什么？企业的经营环境是一个不断变化的政治、社会、经济环境，战略规划必须包含管理层所假定的外部环境。
- 对现有顾客和市场了解多少？了解是由哪些人作出购买决策，并了解这些人的购买行为是很必要的。面向工程技术人员、采购代理、(小企业的)首席执行官所用的销售方法也各不相同。
- 提高企业盈利能力的最佳方式是什么？妨碍企业成长的障碍是什么？企业成长的原因可能是开发了新产品、新渠道、新客户或与其他企业合并。无论企业采用什么方式，都有必要了解妨碍企业成长的障碍并制订解决措施。
- 谁是竞争者？分析竞争对手是很必要的，既不要高估也不要低估对手。
- 企业能执行战略吗？组织领导者必须对组织执行战略的能力进行实事求是的分析。知道需要具备的能力以及获得这些能力需要做的事情，就有可能帮助你增加这些能力。
- 执行战略的重要事件是什么？重要事件帮助领导者判断战略是否正确。如果没有重要事件作为标记，战略的调整(战略应该可以调整)可能会导致组织前进方向的改变。
- 是否兼顾短期和长期业绩？战略规划都是在当前环境下制订的，因此必须兼顾公司当前业绩和未来的最佳业绩。
- 企业面临的主要问题是什么？重要的是发现可能妨碍企业达到目标的问题和障碍。
- 企业如何持续地盈利？有必要了解现金、利润、周转速度、销售增长速度、市场份额和竞争优势。
根据上述指导和问题制订的战略规划，为通过健康对话机制把战略与人事流程、运营流程联系起来提供了基本条件。战略规划应该较少地强调数字，较多地强调具体、明确的理念。
制订及调整规划的重要内容之一是战略评价。战略评价为领导者了解相关人员、评估他们的升职潜力创造了好条件。战略评价应该突出以下五个方面的问题：
- 每个业务单位都了解竞争情况吗？
- 组织是否具备执行战略的能力？
- 战略规划是分散的还是集中的？
- 选择的理念是否恰当？
- 人事和运营之间的关联是否明确？
运营流程：将战略与人事联系起来
运营规划为人们实施战略、实现企业预期的最终目标指明了道路。运营规划的重点在于寻求实现目标的方法，通过在现实的基础上制订预算它能够涉及许多在执行过程中会出现的关键问题。制订规划的假定条件是经过激烈的争论，同时公开地进行权衡取舍。健康对话及讨论机制隶属于社会软环境，它有助于在相关人员之间建立领导关系。
就假定条件达成一致后，就要制订规划。这一过程可分为三个步骤：确定目标、制订行动计划、参与者同意规划后确定执行方法。执行方法包含三个部分：一是领导者根据他人承诺的内容编写备忘录(或其他形式)；二是应急方案，执行力较好的企业都有用来处理其他情况的应急方案，因此能在面临新情况时迅速采取行动；三是季度性评价，评价活动有助于保持规划内容的与时俱进，还可以向领导者表明需要对哪些人加以指导。
如果运营程序是在社会软环境的基础上得以运作的，那么完成目标的人就必须也是提出目标的人，这可以避免传统预算方式中与现实问题脱节的问题。健康对话机制、讨论、规划评价这些方法让领导者能够提出有意义的奋斗目标，将个人努力发挥到极致。
总结
执行力的基础是能将人事、战略、运营流程统一起来的核心流程。领导者应该接触执行活动，要向一线人员了解企业的实际情况。对自己、对别人诚实是执行力的重要组成要素。通过健康对话机制接触核心问题，能让每种流程更加贴近事实。
人事流程是首要的流程。执行力能否成功贯彻取决于企业是否具备能做事的人，以及能否给做事的人提供奖励，因为有意义的奖励制度最终会产生未来业绩。企业的长期成功取决于是否具备恰当的战略流程。执行战略的人应该同时能推动战略流程。企业要善于发现面临的重要问题，对问题进行讨论并着手解决。最终的战略规划应做到清楚、具体，并为每位相关人员所了解。年度运营规划可作为战略规划的阶段性成果。
在重视执行力的组织文化中，领导者必须亲自参与三个核心流程。只有参与从战略初始到战略执行的全过程才能了解经营过程中的实际情况。参与和执行战略规划还有助于了解下属人员的能力和组织的潜力。