无论组织战略多么新颖、多么细致、多么深思熟虑，如果不加以执行都是一纸空文。《财富》杂志1999年的一篇文章针对优秀首席执行官的失败经历指出，公司失败背后的真正问题并不是战略本身，而是战略的执行不力。事实上创建一个以战略执行为中心的组织，对释放组织战略内部蕴含的真正价值至关重要。遗憾的是各种组织还远没有做到将战略制订和战略执行联系起来的程度。造成这个问题的原因可归结为，组织内部的真正价值从有形资产向无形资产的转变，组织战略从效率型战略向知识型战略的转变，组织决策中心从集权化向非集权化转变。由于发生这些变化，衡量战略执行所使用的标准、架构、控制方法都过时了，不再符合组织监督战略执行的实际需要。界定战略中心型组织有五个标准，这五个标准都强调组织战略和战略执行之间的关系。
五个原则
原则一：将战略转化为运营术语。
这是推进战略执行的第一步，因为如果不能将战略内容细化为运营标准，战略就不能为组织内其他部门提供可操作方案。战略中心型组织通过制订战略地图并把战略地图作为组织平衡计分卡框架的方式，将战略内容转化为运营术语。
战略地图：战略地图是一种表明某战略之中股东、客户、企业流程和组织能力之间逻辑关系的图表。这种图表在各种活动之间建立因果关系，这种明确的关系可以通过制作平衡计分卡表现和合并出来。
平衡计分卡：平衡计分卡从四个主要方面为组织的战略地图提供考核及控制标准，这四个方面包括：财务、客户、内部业务流程、学习和成长前景，因此它不仅重视组织战略的财务和非财务结果，还重视实现预期结果所需的主要指标和流程。这种方式为在组织内部用一个统一方式描述和表达战略提供了一个框架，最重要的是在组织内建立了全局性的战略执行责任。
原则二：根据战略调整组织。
如果组织不能根据战略规划的需要进行调整，战略就无法实施。采用平衡计分卡的战略中心型组织可通过两种方式调整组织，即创造业务单位的协同效应和创造共享服务的协同效应。
创造业务单位的协同效应：这需要划分同属于某个多事业部企业的各业务单位所创造的价值。平衡计分卡四方面内容中的任何一个都可以创造价值，例如优化资产配置可以通过提高股东价值来改善财务协同效应。此外，扩大交叉销售可以增加客户协同效应，因为它可以增加对客户总账户的共享。
通过共享服务创造协同效应：调整组织内部提供共享服务的单位也可以提高协同效应。这类服务部门常滋长官僚作风，对运营部门战略实施需要反应迟缓。通过以下两种方式可以让这种共享服务部门符合运营部门战略的需要。
- 战略伙伴模型——在这种方式中，共享服务部门既要成为运营部门制订平衡计分卡方法的合作伙伴，本身也要遵循该方法。
- 内部企业模型——在这种方式中，共享服务部门需将本部门看作一个企业，运营部门是其客户。共享服务计分卡将这种关系以书面形式明确下来。
原则三：将战略融入每个人的日常工作。
提出这个标准是因为组织的首席执行官和高级领导者并不能亲自执行战略。组织中每个人都应在本人的影响范围内，通过具体活动参与战略实施过程。采用平衡计分卡的战略中心型组织可以有三种方法实现根据战略要求安排员工：
- 沟通和教育。应该向整个组织传达整体的战略，让每个人都了解战略、实施战略。
- 提出个人和团队目标。管理者需要帮助员工制订与战略目标相一致的个人和团队目标。这有助于形成个人责任并为自我评价程序提供标准。
- 建立激励和奖励制度。将组织的成败与员工利益联系起来，为个人责任和组织业绩提供主动的控制手段。
原则四：让战略成为连续流程。
战略中心型组织采用预算运营管理和战略管理相结合的“双流程”管理，平衡计分卡方法是联系这两个流程的纽带。通过以下三种具体方法可以将运营评价活动和战略评价活动联系起来。
- 战略和预算相关联。在平衡计分卡上列明战略目标和战略活动，将战略理念表示为具体、准确的预算，用滚动预算法取代固定预算法。
- 对战略进行主动控制。与平衡计分卡相关联的战略反馈系统，既是报告制度的新框架，也是监督战略执行的新标准，这种方法强调的是战略而不是运营。
- 测试、学习与调整。管理人员可使用平衡计分卡测试组织战略内部的各种因果关系并加以修正，以体现从经验和变化了的环境条件中学习到的新知识。
对战略是一个连续流程而不是一个关于意图的阶段性静态这一点的强调，有助于保持战略的时代性和与组织环境的相关性，还有利于在必要时实施战略和调整战略。
原则五：通过执行领导进行变革动员。
对执行活动加以领导是战略中心型组织的基本要求。高层管理者必须知道，建立战略中心型组织就是一项组织变革工程。成功向战略中心型组织转变取决于高层管理者在以下三个重要领域所取得的成效。
- 动员。要让组织知道进行变革的原因。在动员阶段，组织会出现松动，即“解冻”过程，此时要树立紧迫感，成立指导小组，提出指导组织全局的新愿景和新战略。
- 建立治理程序。第二个步骤是界定、阐明并强化组织的新文化价值理念。这是一个民主的过程，要打破现有的条框限制，成立新战略团队，召集会议，进行公开交流。
- 建立新的战略管理制度。当组织成员了解了战略中心型组织的流程特点后，就要进入本阶段。本阶段将新文化价值观和新的架构加以制度化，并将其融人新的管理制度中。也可以说，让新组织有更强的适应性、灵活性，能更好地以战略为中心，然后将其“再次冻结”。
共性问题
在采用平衡计分卡使组织向战略中心型组织转变的过程中，经常会遇到以下三种障碍：
1.变更问题。由于兼并或收购行为以及领导变更等原因导致项目中止。
2.设计缺陷。没有将战略纳入平衡计分卡，计分卡不够详尽、内容不够广泛、没有做到平衡。
3.流程失败。它包括以下几种方式：
- 高层管理者决心不坚定；
- 参与人员太少；
- 计分卡仅限于组织高层；
- 过程冗长；
- 将计分卡当作系统工程；
- 聘请的顾问缺乏经验；
- 仅将平衡计分卡用于薪酬核算。
上市公司、私人企业和非营利性组织领域都有一些应用战略中心型组织原则的实体，它们提供的信息是：这些标准行之有效，提高了战略与战略实施之间的整合度。