陈春花提了一个好问题。她问，中国企业的未来在哪儿？下一个发展机会是什么？
这是一个见仁见智的话题。可以从产业角度讲，也可以从管理层面讲，甚至可以从发展趋势讲。但不管从哪一个方面切入，它们都围绕一个中心展开：企业如何实现持续成长？在这个时候，我们其实要做的无非就是——寻找中国企业成长的方向。
中国企业往何处去，中国企业又自何处来。
在这个意义上，陈春花的思考路径值得我们借鉴。在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》中，她通过回顾改革开放30年成就发现了中国企业成长、崛起的若干成因。
她指出，从最初的学习开始，中国企业找到了一条适合自己的发展道路，中国最优秀的企业正以无法预料的速度发展并形成具备自身竞争力的供应链体系、品牌、研发实验室和生产设施。中国企业正凭借四个杠杆撬动全球企业界，众多中国企业家都试图创造和应用至少一个杠杆来帮助他们确立全球性竞争者的地位。陈春花所说的“四个杠杆”是指用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本，正是这四个“杠杆”、四条“中国式发展路径”，让中国企业赢得了竞争全球市场的时间、空间。
就像陈春花在书里提到的四家企业——即发、格兰仕、华为、蒙牛，它们都是四大杠杆中某一个的集大成者，它们能在国际舞台上声名鹊起，恰恰证明了战略的准确、方法的得当。然而，过去已成历史，挑战依然，中国企业之前30年走得相对顺风顺水，那么之后的30年又该何去何从呢？
这正是陈春花在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》中要探讨的主题。和曾鸣的《龙行天下：中国制造未来十年新格局》提出的“成本创新”战略，或与孔翰宁、张维迎、奥赫贝的《2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力》主张“信息化技术应用”的策略不同，陈春花认为“成为价值型企业”才是中国企业应对未来最有效的办法。
所谓“价值型企业”，陈春花定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。这个界定其实包括了企业要发展所必须具备的两个因素，即外在的把握并顺应环境发展的趋势和内在的自我求新求变的驱动力。
一旦成为价值型企业，它应当是有持续的成长性、能不断的创新、超强的环境匹配能力、卓越的领导力、在价值链上有优势、适应全球化的能力、拥有竞争力的产品与技术和资本结构的治理能力。“只有具备了这样的特质才是可以冠以‘冠军’之称的价值型企业。”
我们注意到，价值型企业能确立技术创新和科技投入的主体地位，能坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合，实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。不难发现，价值型企业的生产方式其实就是“以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式”。
无疑，陈春花为中国企业的未来描绘了一幅美好的蓝图，然而要实现这样的愿景并非一蹴而就。对此，陈春花提出了其精心构建的“价值型企业”的理论模型。这个模型主要是对企业战略、执行和文化三个领域进行塑造。如，在战略方面其核心思想是“价值驱动、突破边界、联结终端，最终实现商业价值”；在执行方面，分为三部分，即区域领先的市场能力、融合诸如创新、资本、品牌和沟通上的新的要素，以及重新塑造管理范式；在文化领域，陈春花倡导“融合世界的价值取向及全球理念”的求“和”的心态，“和”的文化。
和陈春花早前两本著作《领先之道》、《超越竞争：微利时代的经营模式》提出过的模型相比，这一次的“价值型企业”模型有异曲同工之妙，是一种思想脉络的继承和理论学说的延伸。如在《领先之道》中，陈春花分析比较了海尔、华为、宝钢、联想和TCL五个行业先锋，认为这些企业之所以“保持领先”，是因为有四个导入因素，即英雄领袖、中国理念和西方标准、渠道成功和利益共同体。当企业确立了这四个导入因素时，它们之间两两结合，又产出了四个导出因素：企业文化、核心竞争力、快速反应，以及远景使命。在产出了四个导出因素后，反之作用于四个导入因素，最终这八大因素共同作用，才会打造出现代企业的“百年老店”。
而在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》中，陈春花依然把目标锁定在企业如何持续领先的议题上，从战略到执行到文化进行逐一支招。若进行某种标准的划分，其所围绕价值型企业展开的方面也不外乎四个：有远景使命的、有企业文化的、有管理变革的（对应于核心竞争力）、有市场创新的（对应于渠道成功、快速反应的）。
至于在《超越竞争：微利时代的经营模式》中提出的专注产品、协作效应、顾客需求的选择、时间优势和实现服务等五条“超越竞争之道”其实也是基于价值驱动、自主创新、贴近顾客等原则所阐发的。而这一切都在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》中得到了再一次地论述和强调。
从“领先之道”到“超越竞争之道”再到“价值型企业之道”，种种迹象表明，陈春花有意向汤姆·彼得斯的《追求卓越》看齐，她的诸多理论学说也是对后者的一种致敬和回应。如果有所区别，那也是陈春花更了解中国市场和本土企业，因而她的中国式“追求卓越”更具有实践意义。