高度竞争的商业环境既带来了数不清的机遇也带来了巨大的挑战。这种环境一方面会激励组织通过节约资源、创新活动、保持竞争优势等方法提高绩效，但另一方面也会让企业面临价格压力和由利润率下降、资本投资需求增加所带来的威胁。这样的环境不允许存在“侥幸心理”和碌碌无为，也不会出现局面自动变好的情况。激烈的竞争是检验组织及其领导人才能的试金石。这样的环境需要谨慎而大胆的行动。全球化的市场、技术扩散、消费者的要求不断提高，这些问题产生的压力不会减弱。为持续保持组织的活力，组织有必要采取重要措施来确保决定竞争成功的重要因素——价格、质量、顾客服务——处于良好状态并能得到不断的微调。
积极追求高运营效率和好的运作效果、响应顾客要求这些话题是组织理论界经常夸夸其谈的内容，但是实际上最受关注的问题却是成本控制领域内的问题。与增加收入或者显著提升产品和服务质量相比，削减成本事实上更容易、更迅速、更好控制。无论是为当前财务危机所迫，还是想避免将来出现的问题，削减或控制成本、剔除无效率问题、控制价格等做法几乎都已成为普遍采用的方法。与早期不同的是，现在自动实行成本控制的组织已经不限于那些处在亏损困境中的组织，成本控制已经成为企业界标准的积极行为。
在一个组织中，人工成本是最明显而且通常也是数额最大的可变成本，因此削减工资和福利在各种提高竞争力的措施中总处于核心地位。削减成本常委婉地称为重组。通过减少员工数量压缩成本听起来是必需的，削减成本可以提高利润率，可以立即改善盈利状况并有助于保证未来成功，但是通过裁员进行成本控制的预期收益具有不确定性。无论把裁员叫作缩减规模、调整规模还是其他没有感情色彩的同义词，通过裁员所获得的利益都是短暂的。这些方法本身很难成为解决竞争力问题的可持续方案。同样，工资冻结、福利削减可能对盈利状况立刻产生明显的影响，但是由此产生的节约经常被生产率下降、营业额意外下降、员工的消极行为所抵消。结果是主要建立在裁员或控制工资性成本(compensation cost)“基础上的重组，对创新、质量、客户服务等真正形成竞争力的领域不会产生正面影响。最终，重组这一方法并不会实现预期的成本节约，也不会有助于提高组织的长期竞争力。如果裁员不是合适的办法，那么组织怎样做才能在激烈竞争的市场中成功呢？
重组是坏事吗？
在企业争取实现或重振经济效益的过程中，重组可能是建设性的甚至是至关重要的措施。此外，技术进步、资产闲置甚至竞争对手的进取性行动都可能成为推动企业重组的重要力量。很明显，大多数的重组行为都伴有失业、裁员现象，有时候还要对保留下来的岗位进行重大调整。但是关键不在这里，而在于一些具体问题，即怎样对工作进行调整。经验和教训表明，全员性的裁员、招聘冻结或者其他“大刀阔斧”式裁员策略很难获得预期的收益。隐含的代价和后续冲击可能对竞争力危机问题造成雪上加霜的危害。
很多裁员活动的成本是显性的，或可计算的。裁员决策的一个常见特征是会产生解雇费、休假补偿、福利费、求职费、额外管理费等各种费用。但是同时很多间接费用却可能被忽视，甚至没有认识到它的存在。即使作为潜在问题，这方面的重要性也会被低估。间接费用带来的未来成本和影响也许难以准确估算，但是这种成本确实存在，而且对竞争力会产生严重的消极影响。下面是一些隐含成本的例子：
- 士气低落；
- 在职员工的风险规避行为；
- 信任度降低；
- 员工再培训费用增加；
- 法律问题；
- 生产率下降；
- 组织能力和组织传统丧失；
- 在职人员压力加大。
尽管上述问题和成本可能会妨碍竞争力的形成，但是重组并非一无是处。很多企业成功裁员并重组后，都提高了生产率和经济效益。但是裁员并不是万能药。在过去25年里进行的研究表明，大多数实行裁员策略的组织，其所获的长期回报并没有超过那些拥有稳定员工队伍的组织。
裁员谬论
当需要削减成本的时候，很多雇主(他们自以为是地宣扬“员工是我们最重要的资产”)在各种艰难的竞争环境中首先想到了裁员。他们可能受到了一些裁员谬论和误解的诱导。例如，研究和经验(事实)都证明了下面六个说法是站不住脚的。
谬论一：裁员能增加利润。
事实一：盈利能力未必提高。
谬论二：裁员能提高生产率。
事实二：生产率的变化很复杂。
谬论三：裁员对质量没有不良影响。
事实三：质量非但没提高反而有所下降。
谬论四：裁员是一次性的事件。
事实四：以往的裁员是未来裁员行为的最佳预言者。谬论五：裁员对于留住员工没什么影响。
事实五：对员工士气、压力、责任的负面影响是很常见的。
谬论六：裁员不会产生怠工或其他恶性行为。
事实六：此类问题并不少见，而且后果很严重。
这些结论应该能提醒决策者注意进行大刀阔斧式重组问题的潜在后果。一个显然的结论是不要盲目地重组，即使有必要重组也要有策略地、负责任地实施。
负责任的重组
雇主重组过程所采用的不同方法反映了他们对待员工的不同态度。决策者对待员工态度可以将分为两个类型——将员工看作是需要削减的成本和将员工看作可供开发的资产。员工成本论者认为员工是产生问题的根源。他们把员工看成商品，将资产负债表上的员工数量和人工成本压缩至维持组织成功运转的最低水平。相反，主张负责任的重组的人认为员工的技能和贡献是一切解决方案的核心问题。他们认为员工对于组织形成持续竞争力是至关重要的。负责任的重组首先关心的并不是裁减人员或者压缩预算，而是提高员工效率、向员工授权以接受竞争的挑战。
负责任的重组者不到万不得已不会采用大范围裁员和压缩工资性成本这些方法。他们首选的方法是用各种开发性的、效率导向的措施来实现并保持竞争力。这样的组织采用的方法可能有：
- 组织层次扁平化；
- 营造权力下放、团队导向的环境；
- 寻找劳动管理合作伙伴；
- 进行大量培训；
- 体现持续学习的组织文化；
- 将工资性成本与业绩及技能挂钩。
这种类型的雇主不会把负责任的重组战略作为同情他人或者利他行为的手段。他们确信员工稳定会带来好处，确信员工参与解决问题会带来最好而且最耐久的结果。
这里可以列举一些这样的企业：西南航空公司、SAS软件研究所、思科公司、嘉信理财集团(Charles Schwab)、宝洁公司、3M公司。这些企业有以下几个方面的共性：
- 明确预期达到的目标，确定将目标向利益相关人传达的方法；
- 能够以员工为中心培养并开发进取精神；
- 向致力于组织成功的员工大力授权。
这样的组织并不认为最好的员工数量是最少的员工数量。相反，它们认为员工可以帮助组织形成方案，应对市场挑战。它们认为短期的裁员手段不能解决长期问题。
怎样推进重组？
除了上面介绍的负责任的重组的基本特点之外，记住下面一些关于竞争力的建议也是很有用的：
- 解决潜在的竞争问题，不要局限于盈利状况；
- 在人员管理决策中融人企业战略规划和成功激励因素；
- 在制订全局性方案和具体的组织行为时考虑员工的因素；
- 考虑员工稳定性所产生的收益；
- 定期、公开、有效、坦诚地进行沟通；
- 如果需要裁员，注意要合理、有针对性、公平和保持一致性；
- 给在职员工一个留下来的理由，给可能加入组织的员工一个加入的理由；
- 向在职员工授权以实现组织成功，鼓励他们注意减轻压力。
结论
面临竞争挑战时选择负责任的重组而不选择大幅压缩预算的做法，其最终收益更大，收益的持续时间也更长。组织还可能获得由顾客满意度提高而带来的好处，形成在挑战面前迅速反应并成功应付的能力，形成在劳动力市场竞争中获得招聘和留住员工的优势，让员工有责任感且不会过分担心风险。企业消除了这些形成有效竞争优势的障碍，就会在经济上取得成功。