一项进行中的全球高阶主管调查显示，超过一半的受访者，都不认为他们的公司有致胜战略，而且三分之二表示，他们不认为组织有合适的能力来执行公司的战略。这些发现令人百思不得其解，于是我们开始寻找、调查一些成功缩减战略与执行差距的卓越企业，例如：亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、 西麦斯（CEMEX）、丹纳赫集团（Danaher）、菲多利乐事（Frito-Lay；百事可乐旗下的零食公司），以及海尔（Haier）。我们的发现令人惊讶：同时精通战略与执行的公司，并不遵循所处产业的盛行实务。反之，这些公司的领导人，在五项非传统的作为上表现卓越，也就是违反一般常识的管理实务。
第一，这些公司谨守一个身分。他们不追求那些毫无胜算的市场机会，避免陷入「成长跑步机」那种追随市场流行商机的做法。相反地，他们清楚自己最擅长的事情，发展出坚实的价值主张，建立能长期持续的独特能力。
以IKEA为例。从瑞典森林的一家商店，到成为世界家居领导品牌，IKEA一直信守自己的身分：「为大多数人创造更美好的生活。」从深入研究人们在家中生活的实际情形，到自行挑选、自行运送、自行组装的节俭模式，IKEA全部的作为，都是为了履行它对于本身是什么样的公司、最擅长做什么事所做的承诺。
第二，许多经理人假设，他们应该采纳所处产业的最佳实务，并把外部标竿分析，视为通往成功的既定道路（编按：标竿分析是指将产业内表现最好的公司视为标竿，与自己比较，朝不足处补强）。但是，我们研究的这些公司，有不同的想法。他们将战略转化到日常运作之中。他们设计、建立为自己量身打造的能力，和其他公司做出区别，然后以自己独特的方式，扩大这些能力。
例如，以服饰品牌Zara闻名的西班牙服饰零售商印第纺（Inditex），完善自己迅速、走在潮流尖端、快速反应制造的各项能力，彻底改变了时尚产业。这让Zara得以在一年内，向全球1,900间商店推出36,000种新设计。
另一种解决执行问题的标准商业实务，是结构调整：重新建构组织图，重新思考奖励制度。至于公司的文化，如果有被纳入考量的话，也被视作一种阻碍。但是，我们研究的公司，抗拒颠覆性的组织重整，而是善用公司文化。他们利用已经存在于公司表面之下，根深蒂固的思维与行为，运用文化而非结构，来推动改变。
巴西公司大自然（Natura）在这一点上做得相当漂亮。这家公司的文化，颂赞人际关系与自然胜过一切，帮助它吸引了150万位销售顾问。这些品牌狂热者，似乎和每位南美女性都建立了关系，让大自然公司成为南美地区最大的美容及个人护理产品企业。
第四，传统的公司或许会在任何地方采用精实作法，试着全面降低成本。但是，我们调查的公司，降低成本是为了发展壮大。他们有战略地调度安排资源，加码在少数几个最重要的能力，并精简其他所有东西。
乐高（Lego）就是采取这种做法，而得以从2004年每天损失一百万美元，到2015年时成为世界最大的玩具公司。这家公司的主要开销，来自服饰和主题乐园，这些都是他们没有能力赢下的领域。乐高结束了这些事业，而投资更多在让乐高真正独特的事物。例如，经由「从实体到网路」的虚实整合来扩大数位业务，以及耕耘全球性的乐高社群。一步一步，这些行动让乐高重拾获利能力。
最后，这些公司没有一味尝试变得敏捷。对于外部变化，他们没有极尽所能地快速应变。相反的，他们创造自己乐见的转变，来形塑自己的未来。
星巴克（Starbucks）就是一个经典案例。它的顾客以为自己只想要咖啡，但是，执行长霍华德·舒兹（Howard Schultz）知道，他们想要的是在家与工作之外能齐聚的「第三个地方」。拥有22,000间店面，并且仍在展店的星巴克，持续发展它的概念，继续称霸它所创造的「咖啡和社群」空间。
要像这些企业一样营运，需要很多自信。这就是为何最高领导层的素质与才干，会如此重要。这些公司的高阶管理人，并非因为本身标新立异才避开一般常识，而是因为他们专注于公司战略的根本问题，例如：我们想成为什么？我们选定的价值主张是什么？并且，他们也同样专注于执行的问题：哪些事情，是我们做得极好而其他人办不到的？我们另外还需要发展什么能力？我们要如何规划、建立和扩展这些能力，并应用这些能力？
他们同时思考这些所有问题，和相同团队进行相同对话，所以在每项决策中，战略和执行都能紧密结合。他们以信心，还有从赢得致胜机会所产生的聪明才智，大胆进行所有一切，以持续凌驾竞争者的能力，致力经营选定的市场。
我们并非要拘泥于这五种领导作为，把它们视作优胜公司会遵循的唯一途径。但是，这是我们所知，唯一能缩减战略与执行之间差距的方法。而且，似乎没有其他途径，能带来同样长期持续的成功。