2015年的商业世界又是一段波澜壮阔的历史。而这些丰富的商业实践、繁杂的时代变化，以及频繁的技术更迭，也深深印刻在管理手段和管理思维的尺度上。
2015年，我们迎来了“独角兽时代”：他们正成群扑面而来。无疑，科技推动了这次繁荣，智能手机、廉价传感器和云计算正使一系列新型网络服务成为可能。这些服务正在渗透进对科技最为厌恶的行业之中。优步正在搅动出租车行业、Airbnb正在颠覆酒店行业……投资者们在巨变中看到了巨大的机会。而更为宏观的金融趋势也起到了推动作用。公开市场的大牛市已经持续了将近6年之久，给私人公司的估值带来了一股顺风，让新一代的科技创业者相信，只要他们想，他们就总有大把的时间套现。
伴随新创企业的崛起，似乎老牌巨头正在默默抵御科技新风的吹拂。无论在中国炙手可热的“互联网+”概念，还是欧美的“工业4.0”“工业互联网”“物联网”趋势，一种殊途同归的指向是，商业世界的权柄正在慢慢转移。
在这个过程中，新旧势力的博弈，使得企业管理呈现出前所未有的缝隙，诸多经典的管理领域正遭遇全新的塑造。但无论如何，有一点已经明确，在新的一年里，新旧商业力量仍在博弈中缠斗向前。
《财富》杂志特别我们梳理了这些值得思考的商业管理话题，他们观照历史，也将反映出未来商业世界的魅影。
独角兽
Unicorns
“独角兽”本来说的是神话传说中的一种稀有而且高贵的生物，因头上仅有一只角而得名，而所谓“独角兽公司”则是借指那些估值达到10亿美元以上的未上市初创企业。2013年11月，美国著名风投Cowboy Ventures的创始人艾琳·李（Aileen Lee）在TechCrunch的一篇博客里首次提出了“独角兽”一词，专指这类公司。但这一概念直至2015年2月《财富》杂志以封面报道形式宣示了“独角兽时代”的到来，才迅即成为全球新兴经济研究的重要主题。
毫无疑问，独角兽公司已经成为全球商业世界的重要角色，甚至在某些领域已经成为绝对主角。但面对质量参差不齐、规则明暗不定的市场现状，独角兽们要想成为扭转商业史的王者，需要在2016年继续证明自己的价值，证明他们配得上如此高的估值。从一个个个体的成功转变为行业性成功。
共享经济
Sharing Economy
共享经济，又称为分享型经济、协作型消费（Collaborative Consumption）。这一概念早在1978年就由美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯·费尔逊（Marcus Felson）和伊利诺伊大学社会学教授琼·斯潘思（JoeL.Spaeth）提出，但直至2014年-2015年，Uber、Airbnb、Lyft等独角兽公司的崛起，才获得商业案例支持。因此，2015年也成为共享经济的爆发之年。
共享经济的核心是使用权与所有权的分离，即“使用而不占有”（Access but not Ownership），本质是通过新兴技术整合线下的闲散物品或服务者，让他们以较低的价格提供产品或服务。对于供给方来说，通过在特定时间内让渡物品的使用权或提供服务，可以获得相应的金钱回报；对需求方而言，虽不直接拥有物品的所有权，但可以通过租借等共享的方式短期使用物品。
共享经济的兴起，将个别的、细微的消费行为集聚整合为大宗需求，进而优化了全社会资源的分配和利用，已带来巨大的商业变革和社会发展。2014年，全球共享经济的市场规模达到150亿美金，预计到2025年，这一数字将达到3350亿美金，年均复合增长率达到36%。
互联网+
Internet +
“互联网+”是指利用互联网的平台、信息通信技术，把互联网与传统的各行各业结合起来，从而在新领域创造出一种新生态。该概念最早散见于2012年易观研究报告。在腾讯董事会主席马化腾的大力倡导下，这一概念成为中国互联网领域的重要议题。
2015年3月两会期间，李克强总理在政府工作报告中提出，要制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。由此，“互联网+”上升为国家战略。此后，作为产业承接政策，各行各业都兴起了拥抱互联网的浪潮，而“大众创业、万众创新”更成为各类型线上线下结合的最火热景象。
合弄制管理模式
Holacracy Management
合弄制最早由管理实践者布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）于2007年首先提出，后被Zappos、Twitter等企业推广使用，如今已成为硅谷创新型企业的管理新潮流。它“将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
在合弄制之下，公司组织架构去中心化，员工重新自由组合成工作圈子，并按照一定规则自主行事，而非按照传统上下级关系行事，更不必效忠于任何个人。此时，领导权力真正地分散在管理流程中，决策开始是由团队和每个角色自主做出。在这种情况下，企业中的管理关系不再是一种固定状态，而是一种动态关系，从而对传统组织结构形成颠覆，而组织则可以通过小的规律性迭代进行更新完善。
该概念引入中国后，存在两种流行观点：一是认为合弄制是一种扁平化管理，二是认为合弄制就是另一种层级管理制，是新瓶装旧酒。但该概念首创者布赖恩·罗伯逊表示，这两种观点都没有抓住合弄制的本质，合弄制表面上是“无领导管理方式”，但本质是基于公司任务的管理模式，而不是传统的管理等级制度。管理的核心应从人员回归到工作事项本身，一旦每个人都遵守规则，规则就会成为人们的第二天性，组织就不再是单纯的扁平化的和高度权力化。
触点管理
Touchpoint Management
“触点管理”是近年来欧洲管理界少有的能被全球普遍接受的重要理念。它由欧洲最权威的触点管理与忠诚度营销专家安妮·M·许勒尔（Markus Vth）在《触点管理：互联网+时代的德国人才管理模式》一书中提出。该书也是“2014年度德国管理类图书NO.1”，一度高居德国亚马逊管理类图书排行榜榜首。
互联网浪潮不仅猛烈冲击着传统的商业世界，也深刻地改变着企业的内外生态环境。传统的金字塔式结构正在瓦解，组织变得越来越网络化和扁平化，公司内部员工与组织和领导之间的接触点数量直线上升，这将直接改变传统的组织管理方式。在新的环境下，公司内任何真相都无法对员工隐藏，任何一个触点上传递的不利因素，都会带给员工“真实感受”，也会被迅速传递出去，对企业可能产生无法挽回的影响。
因此，许勒尔主张，领导者及企业必须管理好每个内部触点，提升员工在任一触点上“真实感受”的质量，增加其对企业的好感，赢得其超越理智的忠诚，激发其自主创造力，积极开展有利于企业的协作，并成为企业积极的代言人。
“触点管理”敏锐地触碰到了新商业时代的神经，是组织对内部领导者与员工之间所有接触点的管理过程和工具，目的是构建激励性的工作条件，营造尊重和协作的氛围，并使员工自觉自愿地对内对外进行有益的口碑宣传，最终为企业赢得难以超越的竞争优势。
绩效评估已死？
Performance ratings are dead?
绩效评估是最为经典的管理工具，但其负面效果正越来越引发管理界警觉。2015年，微软、戴尔、埃森哲、德勤、纽约人寿等大公司纷纷放弃绩效评估：取消360度测评、年终总结以及令人生畏的评分制。这种殊途同归的选择似乎在说明，绩效评考核已经越来越不适应新时代的商业管理需求了。
为此，Adobe、德勤等企业正在重构绩效管理系统。Adobe的实践是：不再对员工进行年度绩效评估，并放弃令人讨厌的“末位淘汰制”，转而实施所谓的“核查制”(Check In)。每个财年刚开始时，员工和经理会设立特定的目标。然后员工要至少每8周与老板实时讨论任务的完成进度。在年终的“奖励环节”，经理会根据每名员工完成任务或超额完成任务的情况，给予晋升或奖金。此举收到奇效：离职的优秀员工大大减少，更多表现不佳的员工选择离开，最终推动该公司股价大幅上涨。而德勤的实践是：管理者每周与员工沟通一次，注重潜力而非过去的结果，其绩效管理目标是：驱动绩效而非评估绩效。目前这些新方法仍在试行中，但我们相信，坐以待毙不是最好的应对之策，改善落后的绩效管理系统势在必行。
这种从微观局部引发的人力资源管理变革，正扩大到更新更高层面，于是就有了下面一则管理热门话题。
CHRO/CCO崛起
Chief Human Resource Officer
Chief Cultural Officer
在企业管理的传统层级中，首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）通常手握实质性权利，掌管着企业运营发展的命脉。但随着新兴技术的应用和市场需求的转换，竞争的优势要素已经从传统的资金和硬件设备转移到了人才智力方面，人力资源管理、企业文化及亚文化管理越发显示出战略重要性。由此便衍生出了首席人力资源官（CHRO）、首席文化官（CCO）这两个角色。他们的崛起，恰好说明了企业管理权利的微妙变化。
事实上，由于人力资源长期处于从属地位，管理界常常会间歇性地探讨人力资源的存废问题。2014年-2015年，由管理大师拉姆·查兰挑起的“分拆人力资源部”倡议，在业界学界引发极大讨论。但直至现在，争论仍未见分晓。这足以说明，在新的一年里，新旧商业力量仍在博弈中缠斗向前。
优秀的CHRO需要具备以下三点：第一，你必须懂业务懂人才懂经营。第二，CHRO要克服心理障碍，学习企业盈利业务模式，并不难，很多信息公开的。第三，我们要清楚知道企业的目标是什么，CEO的目标是什么，要想对CEO有影响力要做一切帮助CEO达成他的目标，一旦做到上面三点是非常好的CHRO
人工智能
Artificial Intelligence
人工智能并非全新概念，早在1956年便被提出，是一门专门研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统科学。但随着机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等技术的成熟，这一概念由此获得新生。在2015年，特斯拉汽车公司CEO埃隆•穆斯克和其他科技行业领军人物，共同投入10亿美元研究人工智能。他们的研究结果将供全世界使用。人工智能具有无限可能。比如，它可以检测细胞图像中的异常以发现癌症，帮助机器人与人类互动，构建帮助儿童学习的程序，以更个性化的方式按照孩子的学习进度进行授课等。
数据是人工智能的生命线。要训练计算机像人类一样学习，你必须给它们提供数以万计的示例。比如照片、地图或词语等。如果你希望得到不同的结果，你就需要提供不同的示例。计算机会尝试理解这些示例的哪些要素决定了一张图片中的猫是猫，或者哪些要素赋予了某个单词意义。之后，算法会生成每一次猜测的统计权重，帮助计算机“学习”什么才是正确的答案。在这个过程中，计算机科学家通过提供反馈和更多示例，帮助训练算法。
正是因为这个原因，没有哪家公司打算放弃数据。这些数据迟早可以用于人工智能训练。
真正的人工智能的发展，将颠覆软件业。每一家公司都希望参与到这一巨变当中。谷歌、Facebook和百度正在竭力吸引各种机器学习人才加入他们的公司。这些公司宣称，他们聘用的员工可以解决当今最复杂的社会问题。每一家公司都在利用海量的数据，帮助训练复杂的机器学习算法。
人工智能安全初创企业Spark Cognition公司CEO阿米尔•侯赛因表示：“今天，软件正在吞噬整个世界，未来，人工智能也会对软件做同样的事情。
工业4.0
Industry 4.0
德国的经济思想在遥远的中国获得共鸣。在2013年的汉诺威工业展上，德国联邦教研部与联邦经济技术部提出了一个著名概念——“工业4.0”。这一概念因为契合了中国对强大制造业的期许，迅即在中国掀起的热潮。它至少在两个渠道获得了放大：中德国家元首就工业4.0达成的合作开始落实、《中国制造2025规划》开始实施。
大国重器，梦之所向。十年之后，也许我们将看到一个完全不同的中国制造业。但迭代到4.0阶段，要点是产业链分工的重组。在工业领域，成熟模式受到质疑，重估一切原则的时刻已经到来，中外企业已经表现出的富有活力的探索意愿。
在这样的趋势背景下，过去坚固的企业围墙荡然无存，组织边界正在模糊。4.0对工业组织的结构性改变，作为一组信息，已经蔓延至工业领域之外。在多重复沓节奏的“工业迭代”乐曲中，中国社会的多重机遇正在到来。
虚拟现实
Virtual Reality
虚拟现实并非新生事物。运势不济的任天堂Virtual Boy及另外几种虚拟现实设备早在几十年前就摆上了商店货架，但这些产品都以失败告终。尽管初战不利，但近几年虚拟现实越来越受欢迎。Oculus让虚拟现实重新得到关注。
2015年，Oculus和三星联合推出的产品Gear VR销量异常火爆，这款设备在亚马逊上已经脱销。预计将在明年上半年发售的虚拟现实头戴设备还有HTC和Valve联合推出的The Vive，以及索尼的PlayStation VR。
之前，这项技术的重点就一直放在游戏上。但2015年，CNN另辟蹊径，通过三星的Gear VR头盔直播了民主党总统候选人辩论会。年度NBA全明星赛也提供了虚拟现实观看模式。就连迪士尼、狮门影业、卢卡斯影业等“主要娱乐公司”都在考虑投身于虚拟现实领域，交互电影、360度全景直播以及共享式娱乐体验都有可能成为新鲜有趣的媒体和娱乐形式。
不过分析师警告，虽然媒体一直在热炒“2016年是虚拟现实元年”的说法，但虚拟现实行业在2016年或将迎来慢热开局。一位分析师说：“某些设备给出的承诺过高，最终可能无法达到预——这是不可避免的。但只要这些设备开始进入消费者手中，并且开发者发布的内容能够超越最初给人的新鲜感，带来真正独一无二的，有用的体验，那么在未来十年内，随着虚拟现实/增强现实技术的发展，娱乐、通信和许多企业功能都将发生翻天覆地的变化。”