作者简介
欧内斯特·戴尔是美国著名的管理学家，是经验主义学派的代表人物之一。1960年，戴尔出版了管理学书籍《伟大的组织者》。尽管已经过去半个世纪，这本书的观点不仅没有过时，反而越发显示出它在管理思想上的价值。如今，该书已被公认为研究戴尔甚至整个经验学派管理思想的必读书。
《伟大的组织者》一书主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，开创了比较管理的经验研究的先河，戴尔为人们探寻管理新知开辟了一条崭新的途径。该书除了序言以外共有6章，第一章阐述组织理论的一些基本原理；第二章到第五章分别介绍了杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”成功的管理经验：第六章论述“经营管理者对谁负责？”的问题。本书后两章的两个附录也非常重要。
在《伟大的组织者》一书中，戴尔断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等4家大公司的一些“伟大的组织者”成功的管理经验，这些“伟大的组织者”包括杜邦公司的皮埃尔·杜邦。通用公司的唐纳森·布朗、艾尔弗雷德·斯隆，威斯汀豪斯电气公司的罗伯逊等。全书通过介绍这些公司的成功经验，为企业管理人员提供了可能借鉴的参考。
要点精读
比较法及其应用条件
戴尔认为，迄今为止，还没有人能掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能说出各种不同组织的“基本类似点”。要掌握成功企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法研究组织，发现并描述各种不同组织的“基本类似点”，然后把这些基本类似点收集起来并予以分析，得出某些一般结论，再应用于其他类似或可比较的情况。但是，要使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些类似条件，这些必要条件包括：
(1)建立一个要领的框架
即在“小心求证”之前要有相应的“大胆假设”。研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以通过分析管理职能来对组织进行研究，组织为了取得成绩，需要完成什么职能，为完成这些职能需要有什么权力和责任。
(2)注意事物的可比性
在对不同组织类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为其差异性可能很大，会导致比较效果毫无意义。戴尔曾经举了一个例子：有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，发现本公司一共只有5个女工，而且全部超过了60岁，所以根本不存在上述问题，这样的条件下是无法进行比较的。
(3)明确表述目标
只有明确表述所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福，或P以t-_各项的结合，一般来讲，目标明确的组织比目标不明确的组织易于成功。
(4)比较和结论必须恰当
对组织进行比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪，因为有可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更令人信服的结论和扩大适用的范围。
运用比较法，戴尔对杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司的主要领导人的管理实践进行了研究。虽然这4家公司分属于不同的行业，但都是美国甚至全球的著名企业。通过对这些公司的比较，戴尔总结出了大型企业的如下几条管理“准则”。
(1)通过责任会计制可以达到有赢利的控制。为了克服当时面临的控制成本、沟通不畅等困难，责任会计制是本世纪20年代在杜邦和通用两家公司中形成的、以事业部为基础的“分散权责，集中控制”的企业中层管理制度。后来被通用汽车公司借鉴，随着杜邦和通用汽车的成功逐渐普及到全美甚至全世界。
(2)使作业分权化，并在控制上进行协调，也许可能提供一种利用大企业和小企业两者长处的手段。分权既能充分发挥各事业部的优势和积极性，又能使总部的职能充分发挥，有效协调各事业部的工作，使之向着共同的目标迈进。
(3)由集团控制代替一人控制，在集团成员见解相同、能力不等、地位平等时能取得最好的效果。
(4)所有者与管理者的制衡，有助于发挥股东的“抗辩权”，做出更好的决策。公司所有权与管理权的互相制衡，有利于维护成员的自由，避免专断权力导致的决策失误。
(5)可以为企业制定一个“终身计划”，即制定一个长远的发展规划。长远规划有利于避免过于重视眼前利益而忽视长远利益。
杜邦公司——系统化组织和管理的先驱者
在泰勒从事科学管理的主要工作之前及在此期间，杜邦公司完全独立于泰勒的学说之外而应用了许多独创性的管理方法和管理技术。在此期间，杜邦公司培养出了一批创建了世界上最大和最成功的化学公司的人。它还向通用汽车公司提供了使之得以从1921年的灾难中解救出来，并使它成为世界上最大的汽车公司的一些关键人物。在以后的25年中，杜邦公司和通用汽车公司提出的管理技巧被许多公司所采用。
杜邦公司早期的领导者亨利·杜邦采用一人控制的方式进行管理。他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自做出决策，甚至还处理杜邦家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的3个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理，以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理。但是，如果仔细考察一下，就会发现，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是，由于有一个由人们按民主方式组成的集体，坚定地为某些理想目标而工作，并同其他人进行信息联系，使得那些同目标的实现有关的人有很大的参与权。虽然杜邦公司取得成功，而其“恺撒式”的个人主义管理也是杜邦公司获得长期成功的基础，但还有一些更为复杂微妙的条件。
杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向性——对事件、人物、事物的高度兴趣，受外界因素的激励，以及受外界环境影响的趋向。科尔曼·杜邦是这样描述的：“他不喜欢任何安全的、熟悉的或早已确定的事物。不尊重习惯，当他追踪某种新事物时，常常对别人的感觉和信念无动于衷；每一件事物都要为未来而牺牲……他常常看起来像是一个鲁莽的冒险者。但事实上他有着以忠于他的直觉观点为依据的道德观。对他来说，如果不‘抓住机会’简直就是怯懦或软弱……尽管如此，要他把一件事超越已取得成功之处，几乎是不可能的。”
在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是其中之一。“他所采取的绝大多数重要行动是以理智地或理性地形成的动机为依据的。他以客观事实或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”。
就这样，杜邦家族的人及其同事们从搞爆炸物集团开始，在20世纪头20年中对促进系统管理做出了巨大而独创性的贡献。他们的思想和计划是以一般原则和从经验得到的教训的结合为依据的。这些人受着家族传统和有高度诱惑力的个人报酬的激励。他们保持着老一辈企业家经营方法中许多优秀的东西，他们受一种使命感所指引，他们把自己的财富、思想传给年轻一代，建设成20世纪头25年中最大的一个工业帝国。
艾尔弗雷德·斯隆和通用汽车公司对组织和经营管理的贡献
解决创业天才的继任者所碰到的问题的最好例子之一，就是通用汽车前总经理、后来又担任董事长的艾尔弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
在斯隆之前，1916～1920年间通用汽车公司的创建者是威廉·杜兰特。他凭其精明的理财和促销能力，将许多小公司结合成一个公司。但是，他不善于运用会计来提高公司绩效，缺乏库存控制，特别是不能虚心接受别人的建议，个人随意做决策，再加上经济不景气，导致通用汽车公司陷入困境，后来斯隆加以改组，取得了巨大的成就。
1920年。斯隆提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则：
第一，每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展(作业单位的分权化)。
第二，某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。
斯隆期望该建议书实现以下明确目标：
- 明确规定构成公司活动的各个单位的职能。不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看(在专业化基础上明确分工)。
- 规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。
- 把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。
- 在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无须过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。
在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。重大控制由两个委员会执行，即财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，他有一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查，此间，可以从综合顾问部获得技术资料和建议。
组织机构方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生动地阐述其理由，“经营任何一种企业都存在着两种方式：‘预感’方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一方式，这使我获益匪浅，而且也使其他人获益匪浅。”
作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应该集权化。斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持最优秀的人员，因为他们有发挥才能的天地。
欧内斯特·特纳-韦尔——反对传统管理观念的人
美国企业界的绝大多数伟大组织者都是大公司创立者的继承人，而非创立者本人。但是国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔却是个例外，他从一开始就对他的公司做出了完整的规划。而公司正是按照他的规划发展的。当他那有形厂房只是一个不像样的马El铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无须做重大的改组。
而且，这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第5位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都居第一。在大萧条的那段时期，当包括钢铁巨人“美国钢铁公司”在内的其他所有的钢铁公司都有亏损时，国民钢铁公司却有赢利。
它之所以能够获得赢利，不仅由于它在销售方面非常稳定地持续增长。而且由于它在成本方面也严格配合销售而严加控制。在它极少数的销售下降年份。其成本也绝对地相应下降。
韦尔得以取得成功的方法可归纳为以下几点：
- 一项终身计划。韦尔在决定离开美国钢铁公司时。明确地树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。克拉克斯堡的马口铁工厂是为了筹集必要资金的一种权宜措施。他有意识地把位置选在韦尔顿，以便建立一个综合性公司。
- 灵活性。韦尔对他的基本目标虽然坚定不移，但在实现目标的途径上却常常很灵活。他并不墨守成规，为了有助于实现其目标，他会不断地调整其政策。如他在大萧条来到时急剧地改变其定价，而当汽车业处于严重不景气时，就从大量销售方式转为仅能糊口的摊贩销售方式。当经济条件改变时，他迅速地改变工资政策，为了防止全国性工会在他的工厂中获得立足点，他又会大幅度地提高工资。他的厂内组织是高度灵活的。它依靠高报酬来激励，强调适者生存，赋予下级管理人员以该行业中罕见的独立程度。
- 在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。韦尔始终秉持他成长起来的那个社会的价值观。他的主要目标直截了当地就是积聚财富，再加上经营的自由和独立性。他不同于正统的地方只是他实现目标的方法，没有传统的方法可供他采用。
- 亲自监督和辛勤工作。韦尔喜欢引用爱因斯坦的一句话：“个人避免由于赞颂而腐败的唯一途径是去从事工作。一个人往往想停下工作去听别人的赞颂。唯一的办法就是不去听赞颂而继续去工作。没有别的方法。”
- 平等的高层结构。韦尔深切地感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水，同自己的薪水一样多，认为他们对公司做出的贡献同自己的一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人。
另外，韦尔的个人素质中也有一些有助于他取得成功的条件。这些条件包括以下几点：
- 高度的逻辑性；
- 具有创新的性格和冒风险的精神；
- 有着取得成功的坚强意志并使目标简洁明了：
- 具有丰富的技术知识；
- 充沛的精力；
- 言行一致。
集权化对分权化——威斯汀豪斯电气公司在1935～1939年期间的改组
同其他自己经营的公司的经营者们不同，威斯汀豪斯电气公司20世纪30年代的总裁罗伯逊面临着异常困难的形势：经营管理人员并不拥有本公司的大量股份，因而无法提供特别的激励；从乔治·威斯汀豪斯开始的集权控制从未放松过。在20世纪30年代已有明显的迹象表明，严密的集权化是造成困难的主要原因，罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开来，又要保证其协调与控制。
对该公司管理结构的大幅改组从1935年开始，1936年全力进行，但实际上直到1939年才完成。这次改组实质上就是把一个很大的经营单位分解成为一些小单位。
考虑到问题的复杂性以及没有前人的经验可以借鉴，威斯汀豪斯公司在制定和执行一项可行的改组计划方面碰到了非常艰巨的任务。这一计划大致分为3个部分。
(1)作业活动的分权化
在分权化过程中，许多不同作业的工厂按照产品的类似性归并为6个大的产品事业部、4个大的产品公司和1个国际公司，各由一位经营副总经理领导。每一事业部和公司的经理有着更大的责权，可以部分地如同一个独立企业那样经营其单位，只受总部规定的政策和一般控制手段的制约。
(2)总部“职能”参谋部门的建立
改组所产生的第二个重大变革是任命了一批经营管理基本职能部门的首脑。这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直线指挥人员，而是一个行使“间接”权力而非“直接”权力的“参谋”集团。这样就实现了“统一指挥”，而每一经理人员只有一个老板或上司。
(3)中央控制系统的建立
改组使得相当多的职责和权力从高级管理层转移到了现场，但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解授权下去的权力是怎样行使的，以便能对成就迅速给予报酬，并及时发现和改正失误。这意味着一些高技术专家必须加人到总部集团去设计和管理控制系统。威斯汀豪斯公司事实上是美国产业界最早采用所谓“弹性预算’’控制系统的企业之一。按照这种控制方案，对所有的可控作业制定了变动成本标准，随着产量的变动而变动。这样，就能对背离标准的任何一项重大变动负责。
威斯汀豪斯公司在20世纪30年代中期和后期的改组工作规模很大，并在经营管理上引起了重大的变革。它的设想很宏伟。从结果来看，该公司在改组以后。无论在即时影响、短期影响还是长期影响方面，都取得了很好的效果。
书评
欧内斯特·戴尔是管理学界重量级的人物。他在管理学界独树一帜，因为他不是站在大多数管理学家一边，而是站在否定管理普遍性的少数派一边。在与管理过程学派的对抗赛中。戴尔是扛起经验学派大旗的领军者。
管理学发展到20世纪中叶，已经枝繁叶茂，各大高校纷纷设立商学院或管理学院，管理学理论也日益辉煌，这在一定程度上促进了现代管理学的系统化和理论化，但同时也导致了日益严重的理论自洽倾向，即研究者仅仅追求自己如何把管理现象解释得更为严密，更具有逻辑性，力图建立以抽象和推理为基础的“想象之知”，而不注重以直接经验为依据的“熟知之知”。戴尔认为，哪怕理论推理再严密，一旦不能解决管理中的实际问题，那么，这种理论就大可质疑。就像医生那样，尽管他可能掌握了最先进的医疗理论，但是，治不好病人也是白搭。所以，戴尔推崇梅奥主持霍桑实验式的亲历方法，甚至提倡介入式研究，而对纯粹理论建构颇有微词。他不但从法约尔的管理原则开始清算，而且对现代管理学中众多名头极大的理论构建者都有所批评。他认为，对直接经验的观察和研究。才是推进管理学知识积累的不二法门。
针对备受管理过程学派推崇的“管理原则”，戴尔提出了不同意见。管理过程学派可以追溯到古典管理时期的法国工程师亨利·法约尔在《工业管理与一般管理》总结出的“十四条原则”，它是后来各种管理原则的典范，至今还在管理学教科书中占据重要位置。例如专业化原则、权责一致原则、统一指挥和统一命令原则、控制幅度原则等，都在各种文献中不断出现。到了戴尔的时代，这些原则被精细化和逻辑化。内涵已经比法约尔时期大大丰富和完整，然而法约尔式的洞见和灵活性也渐渐失去。于是，管理原则的僵化，就成为戴尔批判的靶子。需要指出的是，戴尔对管理原则的批判，实际上并不完全冲着法约尔，恰恰相反，戴尔的批判，同法约尔在提出管理原则时强调的“没有什么死板和绝对的东西”。“原则是灵活的。它要求智慧、经验、判断和注意尺度”不谋而合。对于从经验中总结出来的原则，戴尔还是比较尊重的，不过他不主张把经验总结叫做原则而已。
以对管理过程学派的批判为基础，戴尔强调真正的管理知识来源于管理者的成功经验。要从不同管理者的个人经验中概括出具有一定限度的管理“准则”，只能运用比较法。戴尔认为，“这种方法就是认识和描述不同组织结构中的基本相同点。对这些相同点的搜集和分析可以产生一些能够作为预测未来发展的工具而应用于其他类似或可比较情景的一般结论……比较方法并不打算像哥白尼或爱因斯坦那样囊括一切，用少数简要公式解释所有的组织，而至多只是在一些有限的组织问题上得出一些一般结论。”也就是说，戴尔旗帜鲜明地反对事先画出高楼大厦图纸的管理理论建构，仅仅强调一砖一瓦的知识积累。