优秀的管理者都会认识到，有一个好的助理，在其管理过程中是不可或缺的。因为任何一个人的精力都是有限的，管理者只能去处理那些重要的事情，如制定计划、做出决策。有的时候，管理者的事情太繁忙，如果这时有一个好助理，不但可以出色地帮你处理一些琐碎的事情，而且对你的日程做了合理的安排，一切都很有条理，你肯定会感到无比的喜悦。
在五六十年代，管理学界创造了一种新概念“助理”，它填补了权力执行者和被执行者的空间，即很快地连接了他们之间的责任与能力。但应强调的是，助理与总经理的秘书是大不相同的，因为助理经常需要承担大量责任和任务，甚至包括有些秘书的工作，还有细节问题，助理的工作从内容上讲范围大得多。
彼特·达克特反驳说：“我觉得助理的工作不如秘书的帮助。助理的职位是多余的。”更多的关于助理的评论表明，助理可以看成是经理工作的“助推器”，因为助理的工作不仅不是多余的，而且有利于推动经理的工作效率，他更重要的作用还体现在帮助经理与下级员工之间建立和谐、融洽的关系。
假设你现在没有助理，但是你准备处理一件棘手的问题，你在如此重的工作压力下，首先想到的可能就是要增加一个人，但是综合考虑各种因素后，你发现，如果条件允许，对你帮助最大的、提供最好服务的，只能是助理。
管理实例：
执行官皮尔·思达的助理比尔·罗宾逊问：“你是要我去楼下财务部门查看上星期的财务数据吗？”皮尔强忍着自己的愤怒说：“是的。”并且心中在想：“真不知道我以前为什么会认为他是一个好助理呢？”导致他们关系不融洽的因素还不清楚，只是结果很明显：他们彼此都不满意。实际上是因为罗宾逊没有进入他助理的角色，两个月后他问的仍是一些数星期前就应该处理的程序，他还不能很好地和其他部门相处，也没能被公司的其他员工所接受，因此不但没有减轻反而加重了皮尔的工作负担，看看到底是什么使经理和助理关系出现了问题！
经理助理的工作至关重要，以下这些步骤可以帮你雇佣到和训练出令你满意的助理。
- 认真考虑助理的工作。先研究一下你自己的工作，包括内容和形式，然后在脑中或用笔列出助理的责任范围，尤其注意特别需要他帮助完成的工作。
- 考虑清楚细节。包括你希望他做的事，甚至还有你打算把他安置的位置、配备的设备等。
- 寻找适合者。也就是寻找一个理想的助理，你必须要确定他的能力可以满足你的需要。举个例子，如果你要求助理协助你处理重要问题并且偶尔在开会时帮助你，那么助理的人选必须可靠、有涵养、能够有效地和他人交流；另一方面，如果你寻找的是帮你解决问题的人，那么观察力、智慧创造力、写作能力等都是重要因素。
- 预先测试。你公布了招聘条件后会出现一部分合格者，那么你需要在候选者中选择最令你满意的人。从某种意义上说，你将要雇佣的人会承担两种工作，一是执行被分配的工作；二是和你相处，而且后者有很大确定性，所以测试显得尤为重要，因而三到六个月的试用期可以帮助你决定他是否是一位合格的助理。
- 应付多大的责任？这是一个极其关键的问题，一个最高执行官说：“某些执行者想让助理知道怎样服从命令，这样对工作有帮助，但意味着老板也要时刻不停地从事与助理同样的工作，而我更愿意助理有自主的能力，那样的话可以在允许的范围内使我有机会做些更重要的事。
- 开放的交流方式。一种自由开放的风格有助于建立良好的经理与助理间关系，要知道，对助理的培训永远都不能停止，因为经理和助理都会不断地在成长和变化。
- 工作方式。另一些在助理运用上比较成功的经理说：“在和助理间运用的方法需要有调整，因为这并不意味着助理必须发展成为和老板有一样价值观念和行为的管理者，因而一个助理更应该成为经理的一个互补者，尽可能地弥补经理的不足。
- 个人。对于任何助理来说，想要他们的工作有效，他就必须充满自信，而且要能赢得经理的信任。
- 忠诚。作为一个执行官你迟早都要提到下属的忠诚问题，这个原则不论对于工作还是对于为人都相当重要，有位执行官说过：“不容置疑，如果你的下属不忠诚于你和你的工作，那么永远也达不到预期的结果，并且很可能会走相反的方向”。
- 助理的命运。在纽约的一个联合大学中，流行雇佣一个助理进行为期一年培训的体系，在一年结束后，如果他的能力水平提高，能够适应组织发展的需要，那么就会真正成为公司的一员，成为一个成功的助理。