在实施变革的过程中，除了领导者如何创造变革讲到的那些基本原则之外，你有时可能还必须采取行动。去克服变革对员工造成的负面影响。组织变革是一种极为强大的力量，它既能够激励人们，也能够造成负激励。事实上。它是最常见的导致负激励的原因之一。
例如，20世纪90年代英国银行业经历了一场重大变革，当时大多数的分行员工受到了严重的负激励。将分行统一交由总部的一个顾客服务部门管辖的举措，使分行员工与顾客进行直接接触的机会大为减少：销售保单的压力则把他们变成了推销员——而他们当初可不是为了干这个进入银行业的。导致这些员工积极性下降、土气低落的原因有三个。它们都是实施变革过程中必须加以考虑的。那些员工的抱怨主要集中在三个方面：新任的经理都是些初出茅庐的年轻人。缺乏在分行工作的实际经验：他们和顾客的接触减少；他们的工作变成了推销。这后两点损害了他们与顾客之问的关系，使之倒退了20甚至30年。
如果那些银行当初更多地考虑一下激励的问题，他们本来可以预见到这种情形的发生。凡是进行重大的变革。都应该对潜在的风险作出估计。它是否意味着组织结构将发生变化？你将如何确保新的管理者了解基层的业务？在他们走马上任之前，让他们先到工作现场获取实践经验会有很大的帮助。特别要考虑人的因素，因为负激励往往都与此有关。银行雇员感到最不满意的就是，把他们和顾客之间多年建立的关系生生掐断。
当然，预见到所有的风险是不可能的。但是，在实施一个计划前，召开一次简短的会议将带来很大的好处。这样说并不是要你保护下属完全不受变革的影响——他们中的一些人实际上是很喜欢变革的。但是，尽量减少变革带来的消极影响，确实会对你大有益处。
你应该尽量在风险发生之前就将其发现。但是，如果你不得不摸索着行动。就应该宽容地接受过失并切实地作出改进。