一个企业如何获得和保持相对于竞争者的优势？经典管理学书籍《竞争优势》给出的答案在于了解行业、行业中驱动竞争力的五种作用力，以及了解企业能够用来保护自己免受这些力量左右的三种一般性战略。行业是由一群为相同顾客生产本质相同的产品或服务的企业组成的。一个行业的潜在盈利是由影响行业竞争力的五种作用力累积起来决定的：
- 行业中现有竞争对手为取得竞争地位而采取的方法；
- 新的竞争对手进入行业的潜在性；
- 来自行业产品或服务的替代品的威胁；
- 行业原材料的供应商的经济实力；
- 行业客户的谈判能力。
一个企业可以用三种战略来压制这五种作用力的威胁。这三种战略是低成本、差异化和集中化。实行这三类战略，需要几个具体的行动步骤。
竞争优势的原则
一家企业通过为客户提供超过竞争者所提供的价值的产品或服务来为自己创造竞争优势。客户价值可以是(1)以低于竞争对手的价格为客户提供同等的效益，也可以是(2)虽然价格高于竞争对手，但所提供的利益远多于价格高出的部分。因此，企业存在两个可能。的竞争优势，一是低成本，一是差异化(利益)。这些战略将在讲述完价值链之后具体讨论。
价值链
价值链是由价值生产作业和边际收益组成的，它是分析一个企业以大量不连续的作业为潜在竞争优势来源的工具。包含于价值链中的边际收益提示企业，为了从自身的竞争优势中获利，企业提供给客户的价值一定要超出产生价值的成本。价值生产作业分为九类，其中包括五类基本作业，四类辅助作业。基本作业包括内运物流、生产作业、外运物流、市场营销／销售和服务。辅助作业包括采购(采购是指购买用于企业价值链各环节的投人品的作业)、技术开发(在基本作业和辅助作业中使用的所有技术)、人力资源管理(遍及组织内部的各类人员)、企业架构(总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等)。
企业产成品在由从材料向成品转换的过程中经过数百或数千个相互分离的步骤。价值链把九类价值生产作业分解为众多的子作业，因为每个分离的子作业都对企业的相关成本有所作用，并且奠定了差异化的基础。在大多子作业中，企业与它们的对手没有显著的不同。与战略相关的子作业是那些现有的或潜在的可能与竞争者相区别的活动。
价值链作业不是相互独立的，而是相互关联的。一项作业的成本或业绩是与很多其他作业相关联的。例如，售后服务的工作量取决于原材料的质量，操作中质量控制的程度，为了应付难缠的客户而对销售队伍进行培训的数量以及其他因素。竞争优势可以从关联的作业和单独的作业中创造出来。企业从关联作业中取得竞争优势的两种方式是关联的最优化和关联的协调性。
价值链的结构和经济性是由企业的竞争范围决定的。通过影响价值链，这种范围也能影响竞争优势。企业的四个竞争范围是：
- 细分范围——产品的不同种类和所服务的买家的不同种类；
- 纵向范围——企业内可完成的而不需要从外部购买的作业量；
- 地域范围——企业所服务的地区范围；
- 产业范围——企业参与竞争的行业数量。
企业所面对的广阔的竞争范围可以使得价值链成倍增长，使得企业对价值链各环节作业关联关系的利用也成倍增长，从而使企业获得竞争优势。竞争范围狭窄的企业用集中化的战略获得竞争优势。通过集中于单一价值链，它们努力使价值链中的联系趋于完美。
低成本竞争优势
获得成本优势的起点是深入分析价值链中的成本。分析家必须能把运营成本和资产(固定资产和流动资产)分配到各种价值作业中去。通常在企业控制下的十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本，它们是：
- 规模经济(不经济)。
- 学习。企业可以通过管理经验曲线和保持学习能力进行控制。
- 生产能力的利用。企业通过平衡生产能力和(或)减少生产能力波动的损失进行控制。
- 价值链内部联系。企业通过识别和开发进行控制。
- 业务单位(跨行业经营的企业中)之间的相互关联。企业可以通过分担适当的作业和(或)传达管理技巧进行控制。
- 纵向一体化的程度。
- 时机选择。企业通过利用先行动者和后行动者的优势和／或在商业周期中选择购买时机进行控制。
- 自主政策(在产品制造、客户服务和人力资源使用等方面)。
- 地理位置。
- 政府及组织施加于企业的体制因素。企业若不能彻底控制则只能施加影响。
而且，成本是动态的；它们会因为各种因素的变化随着时间的推移而发生改变，这些因素包括行业增长率、差异尺度的敏感性、学习差异的速度、技术的变化和老化，以及其他类似因素。每一个单独的价值链作业都必须单独分析，因为它们的成本驱动因素和成本都是动态的。
如果企业价值链作业的总成本低于其竞争对手的，那么就拥有了低成本竞争优势。企业与竞争优势有关的成本取决于其价值链构成与竞争者价值链构成的对比，以及企业相对于竞争者的地位和每一个价值链作业的成本驱动因素之间的关系，因而企业有两种途径可以获得竞争优势：(1)控制成本驱动因素；(2)通过如改变生产流程、分销渠道或原材料等方法来重新配置价值链。基于成本的竞争优势只有在竞争者无法模仿时才具有持久性。难以模仿的成本驱动因素有规模经济、关联性、知识产权和通过自主政策取得的新技术。
差异化竞争优势
成功的差异化是这样取得的：企业向顾客提供有价值的独特的产品，而顾客愿意支付一个超过生产者所发生的额外成本的加价购买该商品。这一论述带来两个问题：(1)对买方来说是什么使产品有价值的？(2)为什么生产者要发生额外成本？关于第一个问题，企业可以通过提高买方的效益或降低买方成本(不仅是以低价销售产品的方式)为买方创造价值。对于第二个问题，差异化通常注定是高价的，因为独特性要求生产者实施优于竞争者的价值链作业。
为了取得差异化优势，战略家必须非常熟悉自己价值链和买主价值链中的很多离散的作业，而且必须对竞争者的价值链有足够的了解。在企业的价值链中，每一项离散的作业都存在着差异化的机会。提高买主的绩效或降低买主的成本对买主价值链的影响决定着企业所能创造的价值。既然竞争优势在定义上就是相对的，企业的价值链必须与竞争者相比较才有意义。
对于企业价值链中的每项离散的作业，都有与前面描述的成本驱动因素相类似的独特性驱动因素。最重要的独特性驱动因素可能就是管理者所选择的一系列政策(关于产品特点和性能、提供的服务、所采用的技术、原材料的质量以及其他)。其他独特性驱动因素有价值链内部关联以及供应商、分销渠道关联、时机选择、地理位置、相互关系、学习、纵向整合、范围和体制因素之间的关联(大致按重要性排序)。
买方使用两类购买标准：(1)使用标准，即反映真正价值的标准；(2)信号标准，即反映在购买和确认之前买方的感知标准。使用标准包括产品特性、交货时间、供货能力，以及其他通过增加买方效益或降低买方成本来影响买方价值的因素。信号标准包括生产企业的声誉和广告、产品的包装及广告宣传，以及其他买方在认识产品真正价值之前用来推断产品价值的因素。差异化的实行者必须鉴别买方的购买标准，而要鉴别买方的购买标准要从认识买方价值链开始。
拥有了多功能价值链、独特性驱动因素并了解了买方购买标准，管理者就能实现差异化。有四种途径可以达到差异化竞争优势。第一种途径是强化独特性的来源，比如通过扩大价值链中的差异化资源；第二种途径是通过开发廉价的差异化资源来创造差异化的成本优势，通过控制成本驱使因素来使差异化成本最低和(或)减少不影响买方价值作业的成本；第三种途径是改变创造独特性的规则，如发现未被认识的购买标准；第四种途径是以全新的方式重新构建价值链，使之独一无二。
只有买方的需求和认知稳定，并且竞争者不能模仿差异性，差异化竞争优势才能持久。企业可以通过不断提升使用标准，并以适当的信号强化这些标准，来强化买方的认知。不管怎样，企业总是要面对买方需求转移的风险，从而抵消一种具体形式的差异化的价值。对付竞争对手的模仿行为的持久差异化取决于它的资源——独特性驱动因素。如果独特性驱动因素包含行业准人壁垒，如专利权、关联性、内部关系和先行者优势，如果企业在差异化方面成本很低并存在多种差异化资源，如果企业能够为客户带来转换成本，那么企业的竞争优势会更为持久。
技术与竞争优势
技术变革是竞争的主要驱动力之一。因为技术融入了企业价值链中的每一项作业，同样也贯穿于价值链作业间的联系中，所以企业可以通过技术获得并保持低成本或差异化。明智地应用技术的第一步是识别价值链中无处不在的技术。然后，精明的管理者还必须注意到来自竞争者及其他行业相应的技术进步和技术突破。
一家企业的技术战略包括新技术、时机和专利许可的选择。与其在所有价值链作业和联系中不加选择地追求技术进步，管理者倒不如把自己的注意力限定在能够带来差异化的技术上。如果新技术能(1)影响企业的独特竞争优势(无论是直接的还是通过驱使因素)或(2)推动行业竞争的五大驱使因素中的任意一个，那么它们将是很重要的。在技术变革中企业的时机选择很重要，因为技术的领导者将经历先行者的优势(如首倡者的声誉、有机会制订行业标准)和劣势(如说服买方购买的成本、需求的不确定性)。因此在重要技术中是选择做技术领导者，还是追随者，取决于技术保持领先性的持久性。当企业的竞争优势建立在技术之上，特许其他企业使用该技术是冒险的行为。虽然有条款可以保证特许经营(如进入一个难以进入的市场)，但企业常常不经意地会为自己创造强有力的对手并会因微不足道的许可证费用而失去自己的竞争优势。
竞争者选择
企业必须在追求和保护其竞争优势时时刻警惕；但是，无情而猛烈地攻击所有对手是有危险的。要谨慎地把“好”的竞争对手与“坏”的竞争对手区分开。“好”的竞争对手的存在使企业能够增强自身的竞争优势(如吸收需求波动或为买方对成本和差异化的比较提供标准)，或改进产业结构(换言之，可能减弱五种能共同决定产业竞争激烈程度的因素中的一种或多种因素的影响)。理想的竞争对手特性包括现实的假设，清晰的自我感知，有客户可以接受的足够的信誉，足够的阻止新进入者的能力，以及足够的力量促使企业继续提高竞争优势。一个明智的行业领导者会鼓励一些竞争对手，并通过诸如技术许可及有选择的还击来阻止其他竞争者。
范围与竞争优势
一个行业由异质的部分或细分市场组成，这些异质部分和细分市场的形成是由于买方的行为差异，以及为买方提供不同产品或服务的经济体的差异。因此，行业竞争的激烈程度(也就是，五种竞争力的总和)在同一行业的不同细分市场中也有所不同。此外，因为同一行业的细分市场有不同的价值链，所以企业对竞争优势的需求在行业的不同细分市场中有很大不同。多元化行业细分市场的存在促使企业决定竞争范围，或决定参与行业的哪部分竞争。一个独特细分市场的吸引力取决于五种竞争力的总和、细分市场的规模和增长率，以及企业能力对细分市场需求的适应程度。企业可以瞄准广泛的多个细分市场，也可以以集中服务于一个或几个细分市场为基本战略。
竞争范围决策要求管理者分析所有现存的和潜在的细分市场。为了辨识产品的细分市场，企业必须检验行业中的所有产品种类，以便能够在五种竞争力和价值链上创造出差异化。行业中的某一产品可能在外观、技术或设计、包装、性能、服务以及其他许多方面与其他产品相区别。为了鉴别买方细分市场，企业必须对行业中所有不同的买方类型进行检验，以便能够针对它们创造出五种竞争力和价值链。买方类型(如几种工业品买方的类型，几种消费晶买方的类型)、分销渠道，以及地理位置(根据气候地域，国家发展阶段)等因素都可能造成买方的差异。
当在同一产业中的不同细分市场的价值链在多个点相互关联，企业就能在细分市场中分享价值链作业。，除非在共同完成价值创造作业中的协调成本、折中成本和僵化性成本超过共享利益，这样的细分市场之间的相互关系鼓励企业采用广泛目标战略(broad–target strategy)。广泛目标战略常常涉及过多细分市场，因此协调、折中和僵化性成本太高，而且使用广泛目标战略的企业易受来自采用集中战略(focus strategy)的企业的攻击。
广泛目标战略基于细分市场价值链的相似性，而集中战略基于细分市场价值链间的差异。采用集中战略的企业能为一个或少数几个细分市场创造出最优化价值链，而且能够获得低成本或较好的差异性，因为集中战略企业能避免因服务多个细分市场而产生的协调、折中和僵化性的成本。集中战略的持久性由以下几个方面决定：(1)采用广泛目标战略的竞争对手，(2)模仿者，(3)替代品，这是我们感兴趣的下一个话题。
行业的产品、服务以及它们的替代品都为买方提供了相同的基本功能(也就是在买方价值链中扮演了相同的角色)。替代品产生的威胁取决于三个因素：(1)与行业产品相比，替代品的相对价渺价格，(2)转向替代品的转换成本，(3)买方的转换欲望。与行业产品相比，替代品的相对价尠价格将替代产品与行业产品的使用率、交货条件、安装成本、直接使用成本、间接使用成本、买方业绩、互补产品和不确定性等方面进行了对比。转换成本包括重设计或重配制成本、再培训成本和失败风险。买方的替代欲望取决于资源的可获得性、风险组合、技术倾向性等。替代品的威胁常常随时间而变化，因为相对价格、相对价值、转换成本、替代欲望会随着时间的变化而有所不同。为了防范替代品，采用集中战略的企业可以采取降低成本、改进产品、提高转换成本、改进互补产品等措施。
公司战略与竞争优势
业务层面的战略与企业在单一的行业中的一系列行动有关，而企业战略通常与多元化发展和企业跨行业的一系列行动有关。通过开发在独特但相关的行业中的业务单位之间的相互关系，多元化经营的企业能增加一个或多个产业的竞争优胜。波特使用的术语“水平战略”指企业的一系列应用于业务单位的协同目标和政策，并指出水平战略是今天多元化企业面临的最关键的问题。通过水平战略，企业能获得协同优势。
在多元化企业中，业务单位之间有三种关联：有形关联、无形关联和竞争关联。当不同业务单位在价值链中有共同的元素(如共同的买方、技术或购买投入)时，它们之间具有有形关联。这些共同的元素创造了在相关业务单位中共享价值链作业的机会。共享作业可以降低成本或增加差异性，从而增加竞争优势。然而，共享的收益不总是超过共享的成本的。实现共享所需的一项成本就是在共享价值链业务中需要更多的协调。另一项成本是实施共享价值链业务过程中需要进行妥协，妥协后的方案可能对所有业务单位来说都是可接受的，也可能对任何一个来说都不是理想的。共享的第三项成本是回应周围条件改变所需的更多灵活性。
第二种类型的关联是无形关联，它存在于即便不同的业务单位在价值链上没有共同因素，仍能应用一般管理技巧的情况下。用无形关联来产生竞争优势的可能性不大。第三种类型的关联是竞争关联，它存在于两个多元化的企业在多于一个业务单位上相互竞争的情况下。两家企业之间的这种多点竞争意味着在单线业务中任何行动都能影响竞争行业的整体范围。因此，多点竞争者在单线业务上的竞争优势会与所有关联产业有牵连。
任何多元化企业都将面临的开发关联的障碍是：获得的利益少于作出的贡献的业务单位管理者将阻止共享；所有业务单位的管理者将倾向于保护他们自己的领域；激励系统可能无法适当地度量和奖励一个业务单位对其他单位的贡献等。因此，企业层主管必须明确而清晰地作出水平战略并促进组织内横向关系的发展。特别有用的水平实践和机制的例子是水平机构(如业务单位集团、部门间任务小组)、水平系统(如单位间战略计划系统和资本预算系统)、水平人力资源措施(如跨业务单位的工作轮换和管理论坛)，以及水平冲突的解决过程。
关联的一种特殊的情况发生在行业产品是和互补产品一起被使用和购买时。因为一种产品的销售会促进另一互补产品的销售，互补产品有与替代品相反的作用。一个企业必须作出的关于互补产品的三种决定类型是：是否在内部控制这些产品(反对其他企业提供互补产品)，是否捆绑式经营(就是把产品和互补产品包装在一起销售)，以及是否进行交叉补贴)也就是以产品间的关联为基础为互补产品定价，而不是依据单种产品的成本定价)。这三种决定对竞争优势都有影响。
进攻性和防御性竞争战略的含义
行业情景是一种计划工具，是用来指导面对关于未来的多种不确定性时竞争战略的制订的。构建行业情景涉及对可能影响产业的不确定性的鉴别，确定造成这些不确定性的因果性要素，就每一重要因果性因素作一系列合理的假设，综合各要素的假设形成内部连贯的情景，分析每一情景中占优势的产业结构，确定每一情景中的竞争优势，并预测每一情景中的竞争对手行为。然后，管理者将以最可能的情景、最有吸引力的情景、防御(保护企业对抗最坏情形的情景)行动或保持灵活性为基础设计竞争战略。
防御性战略的目的是降低来自该行业的新进入者以及寻求新定位的原有竞争对手攻击的可能性。良好的防御战略就是进攻，有古语“进攻是最好的防守”为证。一个具有持续降低成本或提高差异性的竞争优势的企业是很难被打败的。即便如此，当阻止行为失败时，企业必须对进行中的攻击作出反应。当企业的地位受到挑战，企业可采取的防御战术包括提高结构壁垒(如封锁分销渠道，提高买方转换成本)和增加可预期的还击。
有时攻击行业的领导者是有作用的。在进攻战略中最重要的原则是永远不要采用模仿战略从正面进攻行业领导者。要成功地进攻行业领导者，挑战者必须有持久的竞争优势，必须接近行业领导者的成本和差异性，并且需要有一些减弱行业领导者还击行为的办法。有三种进攻行业领导者的主要途径：(1)改进执行价值链作业方式或对整个价值链进行革新；(2)与行业领导者进行对比重新确定竞争范围；(3)纯粹地投入挑战者的角色。当产业经历重大变革，如技术进步、买方价值链变化或新的销售渠道出现，行业领导者是最易受到攻击的。