学习上的无能对于企业来说是致命的，这导致它们平均寿命只有40年——人类寿命的一半。企业应该是一个学习者，但通常来说它们却不是。有一些企业由于某种原因生存了下来，但却没有发挥它们的潜力。当“卓越”等同于“平庸”时，这个世界将会发生什么？在瞬息万变的、竞争激烈的全球市场上，只有那些成为学习者的企业才会成功。
学习障碍
七种学习障碍对于企业来说是很常见的：
局限性思考
美国员工经过训练以后，会按照自己做了什么，而不是自己是什么岗位的人来判断自己。因此，如果被解雇了，他们觉得尽管不是决无可能，但也很难另找一份工作。但是更糟的是，对于企业来说，这种态度带来了思维的局限性。工人们被隔离开来，往往只专注于本职工作，看不到自己的职责与其他工作有什么联系。比如，一辆美国车的一个部件上有三个配件螺栓，相似的一辆日本车只有一个螺栓。为什么？因为底特律的制造商用三个设计师来设计那个部件，但是类似的日本制造商只使用一个设计师。
归咎于外部
这个信念是预先设定的障碍。归咎于外部是指人们只将注意力集中在责怪除了他们自己和本单位以外的事情上。错误经常被归咎于外部因素，如经济、气候，或者政府等。市场部抱怨生产部，生产部抱怨设计部。诸如此类的外部寻因使得企业看不到问题的真正所在，从而使得它们不能解决首要问题。
负责任的假象
具有前瞻性被看作是好的管理——为“这些问题”做点事情，即便如此，过多地前瞻是在掩饰现存的问题。
专注于个别事件
企业把大多的注意力放在事件上，如上个月的销售额、新产品、招聘录用等。我们的社会也在适应这种短期的思想，这种思想的循环使得新兴的知识被窒息，以至于看不到真正的威胁——质量、服务、设计过程在缓慢下降。
煮青蛙试验的启示
有人曾经进行了一个把青蛙放到沸水里的实验。青蛙感觉到非常热马上跳到安全区，但是，把青蛙放到冷水里然后慢慢提升温度青蛙就变得东倒西歪，最后被煮死了。为什么呢？因为青蛙的求生机制不能对于环境的缓慢改变作出反应，而只能对突然改变作出反应。相似地，20世纪60年代，美国自动化工业没有看到来自日本的威胁，日本只占美国市场4％的份额。直到20世纪80年代，当日本占据了超过21％的市场份额的时候，三巨头开始审视它们的核心假设。而现在日本生产商已经占据了30％的市场份额，不知道美国自动制造业者这只“青蛙”是否能够跳出“沸水”。审视这一缓慢的过程需要我们放慢狂热的步伐，并观察市场微妙的暗示。
从经验中学习的错觉
从经验中获取知识是很有用的。这就是我们怎么学会走路和说话的。但是，在我们所生活的这个时代中，各种行为所产生的直接后果会在几个月甚至几年之后才会出现。研发部门的一个决策可能需要用十年时间来完成，而在整个过程中，它们都会受到来自生产部门和营销部门的影响。企业通常选择的处理这些复杂问题的方法是把问题拆分成更小的部分，这就进一步削弱了企业看待整体问题的能力。
管理队伍的神话
大多数企业拥有一支聪明的、有经验的领导者团队，他们被认为是无所不知的。他们训练有素，相信所有问题都是有答案的，并且相信自己应当找到答案。困难的问题或者只着眼于问题的一部分很难使人们有所收获。大多数管理团队甚至都比单个人效率更低。这就产生了“技术熟练的无能者”——无所不知的人反而不会学习。
系统思考
对于学习型企业有五项修炼要求：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考，其中第五项，即系统思考是最重要的。离开了系统思考，其他的修炼要求就发挥不了同样的效果。
管理学畅销书籍《第五项修炼》的法则
今天的问题是由昨天的解决方案所导致的
一个地毯商人不断把地毯上的突起部位向下按，结果总是发现突起部位在其他地方又出现，直到他掀起地毯的一角，然后从地毯下爬出一条蛇。有时候处理了系统一个部分的问题会带来系统其他部分的问题。比如，解决内部存货的问题可能会导致被延迟装货的客人的愤怒。
努力推进系统产生的反作用更大
系统理论称其为补偿反馈，一种降低干涉影响的正常的途径。比如一些城市修建廉价房屋并开展就业项目，却使得城市出现了更多的穷人。为什么？因为有很多人从周边地区搬到这个城市中以享受低廉的住房并获取工作机会。
在事情变坏之前做得更好
短期内一些决定看起来是好的，但最后却产生补偿反馈和错误。真正有效的决定在短期内会产生一些问题，但长期来看会产生更好的结果。这就是为什么像建一个坚固的地基和为
了取悦老板而卖力工作这样的行为会给你带来好处。
最好的出路是返回
我们通常选择熟悉的解决方案，这种方案让人觉得舒服而不会令人胆战心惊。但是有效的方法往往是直接面对我们所害怕面对的情况。更加努力推行以往的解决方法(也称为“我们这里需要的是更大的锤子”综合症)往往是不会奏效的。
治疗可能比疾病更糟糕
不系统的解决方案方可能导致的结果是需要越来越多相同的解决方法。这会使人上瘾。一些人使用喝酒来减轻工作压力，觉得好一点之后从事更多的工作，也产生了更多的压力和对酒精的依赖，最后这个人会变成酒鬼。有时候这些解决办法仅仅是转移了负担。对于政府来说，它可以通过提供更多的财富来解决一些问题，这使得社会的运行主体变得越来越弱，无法解决自己的问题，这最终使得这些社会主体需要从政府部门获得更多的援助。企业可以把它们的问题推给顾问们来处理，然后企业便会越来越依赖顾问来帮助它们解决问题。
欲速则不达
每一个系统，无论是生态系统还是组织系统，都有其最优的发展速度。发展得越来越快并不总是最好的(毕竟，在龟兔赛跑中最后是乌龟赢得比赛的)。复杂的人类系统需要新的思维方式。迅速地参与并适应看起来糟糕的事情，对于解决问题来说通常是治标不治本的。
原因和结果并不总是在时间和空间上接近的
这里说的结果是我们看到的表征，比如滥用药物和失业；原因是带来这些情况的潜在系统的相互作用。我们总是认为原因和结果相差不远。例如，当企业中有销售问题，就利用销售队伍去调整这个问题；又如，当出现房屋紧缺的情况，就建造更多的房屋。然而不幸的是，这样做并不总是管用，因为真正的原因在别处。
微小变化的可能会带来重大的结果；最大的杠杆作用通常是最不明显的
系统科学教育我们，最明显的解决方案通常不能奏效。虽然简单的解决办法在短期能带来积极的结果，但从长期来看它却通常会使问题更加严重。那些不明显的方法和更有针对性的方法才有可能提供更多的杠杆作用并带来积极的变化。比如，船舵的边缘有一个调整风向的小拉环，它在船的运行中起着重要的作用，拉环的细小变化会带来船只运行的巨大变化。但是，并没有人为企业使用杠杆提供简单的规则。要找出企业内使用杠杆作用的规则不仅需要人们看到事件本身，还需要找出正在发生的事物的结构。
你可以得到你的蛋糕并且吃掉它——但不是在同一时间
有些时候最困难的问题不是来自“过程”思维而是“简单印象”思维。比如，高质量和低成本不可能同时实现，这一事实已经被美国制造商所广泛接受，两者只能选择其一。但是，人们往往会忽略这一观点，那就是提高了质量的同时也能减少浪费和时间消耗(都是增加成本的)，最后也就会带来成本的降低。当看起来相反的需求可以随着时间的流逝而实现的时候，真正的杠杆作用就实现了。
把大象切成两半并不意味着创造了两个大象
有些问题可以在组织的局部得到解决，而其他问题却要求在组织中进行全盘考虑。我们所需要做的是了解每一个问题的界限。不幸的是，大多数组织都阻碍了人们系统地看问题，这些障碍表现为僵化的结构和把问题留给其他人来解决。
没有责备
系统思考告诉我们，问题是没有外因的，相反，你和你的“敌人”都存在于同一个系统中。任何解决方法的提出都取决于如何看待问题。
其他修炼
掌控自我
只有组织中的员工学习的时候，组织才能不断学习成长。这就要求员工的自我掌控，也就是个人学习和成长的修炼。这样他们就能拓宽自己的能力，创造自己所追求的生活方式。从他们的追求中形成学习型的组织。
自我掌控包括把个人生活看作创造性的工作，能够清楚什么是真正重要的，并学会更加清楚地看到近期的现实。什么是重要的，什么是我们所要的和我们现在在哪里之间的差异产生了“创造性张力”。自我掌控意味着能够产生并保持创造性张力。
那些能够自我掌控的人拥有一个更像是愿望的愿景，他们总是处于不断学习的状态中；他们永远也不会真的“到站”；他们充满了使命感，在工作中主动承担更大的责任。
以前，只有当他／她可能帮助企业成长时企业才会支持雇员的发展，这样做适应了传统的雇员和企业的“合同”关系(“诚实的工作换来诚实的报酬”)。然而即将出现的新方法是把雇员和企业的关系更多地看成是“盟约”——共享的目标、思路和管理流程。
以自我掌控为方向的工作要求我们带着情感的张力生活，而不是任由我们的目标逐渐消亡。正如萨默塞特·毛姆所说：“只有普通人才会总是处在最佳状态。”对于获得自我掌控最为不利的就是那种平庸的想法，即我们无法得到我们想要的东西。获得自我掌控的一个有力武器是承认事实，因为事实不允许我们欺骗自己。寻求自我掌控的另外一个方法是把我们的理智与直觉结合起来。我们生活在一个看重理智而忽视直觉的社会里，但是，将两者结合到一起是一种强有力的方法，它可以为系统思考起到基础性的作用。
心智模式
心智模式是世界运行的内在反映，其类型从简单的归纳(懒惰的人)到复杂的理论(设想为什么我的同事以那样的方式处事)。例如，几十年以来底特律的汽车制造商们认为人们买车主要看样式，而不是看质量和功能。这些想法其实是很不理智的设想，虽然多年以来一直奏效，但是当日本开始参与市场竞争时就遇到麻烦了。底特律人甚至用了很长时间才开始来寻找他们想法上的错误。一家通过培育世界眼光来改变其心智模式的企业就是壳牌公司。
传统的等级制组织的信条是组织、管理和控制。在新兴的学习型组织中，这种信条被改成价值观、愿景和心智模式。
1969年，汉诺瓦保险公司(Hanover lnsurance)开始设计改革方案，以克服“等级制的基本弊病”。受到该保险公司推崇的三种价值观是：
- 开放——被视为可以克服在面对面会议中人们不能相互合作的弊病；
- 价值——是指在作决策时，要以组织的最高效益为基础，这是汉诺瓦官僚政治的矫
正方法。 - 授权——用来防止作出领导们不愿做的一些不好的事。
克里斯·阿格瑞斯和他的同僚建立了“行为科学”用以反思行动背后的原因。这一理论帮助人们改变那种长久以来导致效率低下的惯例。同样，约翰·贝克特创立了一门课程作为一种“大脑的砂纸”，专门研究东西方历史上重要的思想哲学。这些思想使管理者们了解了他们自己的设想和心智模式，并向他们提供了看待世界的方法。
共同愿景
共同愿景不是一个想法，而是人们心中的一股令人深受感召的力量，为人们的学习提供动力和目标。愿景总能让人振奋。共同愿景非常重要，其原因是它可能是让彼此不信任的人开始一起工作的起点。亚伯拉罕·马斯洛研究高效率团队时发现它们有一个共同愿景，共同愿景可以如此自然地调动员工的实力，以至于员工甚至都不知道他们的实力到底有多大。当约翰·肯尼迪在1961年建立起让人类在20世纪60年代末登上月球的共同愿景时，只有15％的技术已经开发完成，但共同愿景产生了无数充满胆量和勇气的行动。
没有共同愿景，就没有所谓的学习型组织。没有那种把你推向目标的神奇力量，现实状况将会压制你对事业的追求。罗伯特·弗里特斯说过：“当愿景出现的时候，所有的小事情都会消失。”相反的，当愿景没有出现的时候，小事情才是最重要的。
战略性的计划常常不涉及建立共同愿景，而只是宣布最高管理层的愿景。对这些愿景的最高期望是让所有员工都为之努力，而最低的期望则是希望员工能够服从。建立愿景最关键的步骤是获得员工的责任感，这是通过询问员工的个人愿望，然后把它融入到共同愿景里实现的。在传统的等级制组织里，服从是组织希望得到的结果之一，而在学习型组织中，员工的认同成为了最关键的目标。没有员工的自我掌控，共同愿景是不可能实现的，因为它需要对一个最高目标的长久责任。
团队学习
波士顿凯尔特人队的比尔·拉塞尔(Bill Russell)描写了在一个专家团队中，团队业绩取决于成员各自的出色表现，同时也描述了专家们是如何默契合作的。有时，这样的团队会形成一种神奇的力量。他所谈到的是联盟，在联盟中团队作为一个整体运作，而不是依据团队成员各自独立的目标运作。当团队是一个联盟时，它的力量才会集中、和谐。团队成员不需要牺牲自己的利益；相反，当共同愿景成为个人愿景的延伸时，就能就出现联盟，联盟是授权他人和最终授权团队的必要条件。
人们从来没有像今天这样强烈地需要学习型组织，这既需要意见交换，也需要讨论过程。意见交换包括创造性地、自由地搜寻复杂甚至微小的问题，而讨论则会引发不同的观点和辩论。这两种方法都是有用的，但大多数团队都没办法区分两者的不同之处。意见交换的目的是提高个人理解，在这里，假设条件是被忽略额，参与者们彼此都在同一水平上。另一方面，“讨论(discussion)”这个词与“打击乐器(percussion)”和“震荡(concussion)，有着同样的词根，这意味着讨论中包含着言语上的交锋，其目的是占据上风。虽然讨论是一种很有用的方法，但是它还必须靠意见交换来平衡。持续地强调胜利与寻求真理、加强凝聚力是不相容的。
存在于有益的意见交换和讨论中的最大障碍是被克里斯·阿格瑞斯称为日常攻击的行为。习惯性风格的相互交往可以使我们免受威胁和窘迫，这些习惯包括避免冲突(掩饰)，不必觉得自己必须表现得很有能力并总是知道问题的答案。
团队学习像其他方法一样需要练习，音乐家和运动员都知道这个道理。工作团队也需要学习这样的道理。
其他的问题
组织政治是一种对真理的误解，但大多数人都过于习惯于这些误解，他们甚至一点都没有意识到误解的存在。在这样的环境里学习型组织是不可能建立起来的。为了避免这些政治问题，我们需要的是开放，包括无所顾忌地发表意见和诚实地对待真实及重要的事件，同时鼓励大家挑战自己的思维方法。
授权对于学习型组织来说也是必不可少的，因为为了激发员工的责任心，组织的决策需要层层深入组织的各个等级。
很多组织都缺少反省和思考的时间。如果一个人静静地坐在那里，我们会认为他工作不忙而且会很随意地去打扰他。相反，很多管理者因为太忙而无法“稍作思考”。虽然这样的情况在混乱的危机中是不应该受到责备的，但是调查表明，即使时间充裕，管理者还是不能将大量时间投入到思考当中。因此，习惯必须改变，同样我们也需要创造我们的时代。