许多评论员和管理学书籍作者认为劳动和工作的性质已经发生了重大变化，以致许多人抛弃了“工作”概念。在一些高科技公司里，员工在跨职能项目小组内工作，从一个项目小组调到另一个项目小组。这些行业的企业较少关注某项具体的任务和职责，它们更多地关注员工履行职责和取得成果的情况。例如，一个由八名员工组成的项目小组负责开发信用卡应用软件，以便持各种信用卡的用户能在世界各地的ATM机中使用信用卡。这八名员工要承担许多不同的任务。有些任务需要独立完成，有些任务需要小组成员合作。当项目结束时，这些员工将分别转移到其他项目中去，甚至可能更换雇主。每年可能发生好几次这样的变化。因此，企业在招聘、选拔这些员工和确定他们的薪酬时，必须侧重考察他们的能力和潜力，而不是他们将要做什么。准确撰写这类工作的工作说明书很困难，甚至是不可能的。
许多行业仍然存在传统的工作。研究这些工作和劳动成果相对来说比较容易，因为每位员工的劳动重复性高，工作任务有限。采用以任务为中心的方法对这些工作进行工作分析是妥当的。
显然，研究低技能工作与研究高技术要求、多变的工作，需要不同的研究方法。注重员工完成工作所需的能力，而不是工作所包含的任务、职责和责任，强调的是人们的能力如何影响企业绩效。如果研究的不是相对稳定、可以撰写常见的工作说明书的工作，采用以能力为中心的工作分析法更为恰当。
能力是与提高个人或团队绩效有关的基本特征，越来越多的企业采用能力分析法。企业采用能力分析法有三个基本的原因：(1)在企业里倡导有价值的行为；(2’提高企业的能力水平；(3)强调人们的能力，以提高企业的竞争优势。
能力分析法
传统的工作分析方法是识别任务、职责和工作所需的能力、技巧。与此不同的是，能力分析法主要考察如何使用知识与技巧，试图找出产生优异绩效的关键要素。例如，许多主管在探讨员工的工作态度时，很难确定所说的态度具体指什么。能力分析法采用一些方法帮助主管通过举例界定态度的含义，并能确定这些因素如何影响业绩。
有一种分析能力的方法叫做行为事件访问法。该方法包括下列步骤：
- 高层管理人员组成团队，确定企业未来业务发展的重点领域和战略计划。这些概念的含义可能比以前更广。
- 由具有相关工作知识的人组成座谈小组，小组成员可包括绩效较高和绩效较低的职员、主管、经理、培训师等。
- 人力资源人员或外部顾问与座谈小组面谈，了解他们具体的工作行为事例以及这些行为在实际工作中的发生情况。在访谈中，请他们谈谈对每件事例的想法和感受。
- 人力资源人员用这些行为事件，详细地描述每种能力。这些清楚而具体的描述可以让员工、主管、经理和企业中的其他人员清晰地理解各自工作所需的能力。
- 将能力水平分级，确定每项工作需要的特定能力，以及完成每项工作需要达到何种能力水平。
- 最后，确定各项工作的绩效标准，建立并实施与工作能力相适应的选聘、培训和薪酬体系。
能力分析法可能存在的法律问题
如果员工认为他们在获取薪酬、选聘和培训等方面受到了委屈，他们就会采取法律行动维护自己的利益。传统的以任务为中-11,的工作分析方法为确定薪酬、选聘和培训提供了合理的依据，已经被成功地用于雇用决策。然而，现在，几乎没有与能力分析法相关的法律先例。由于能力分析法不像传统的工作分析方法那样与工作息息相关，因而给法律诉讼留下了很大的空子。