你的社会企业是不是留不住自家培养的人才？而且常常是跑去了其他社会企业？过去两年间，所有非营利组织的「长字辈」只有三成职缺最后是由内部人员出任（相较之下，营利组织的这个数字是六成），而且其中又有将近半数是来自其他非营利组织。根据关于企业体制的研究，这对所有组织来说都是财务及生产力的一大成本：要聘用外来的人，要花的可能是原离职主管的两倍薪水，而且要等到新人上手，花的时间也会是内部员工的两倍。
布利吉斯潘集团（Bridgespan Group）的新研究调查超过400位、并访谈数十位非营利组织长字辈主管后，得出前述的惊人发现，于是进一步讨论应如何处理这种领导人力不足的问题。该项调查同时发现，过去两年间，离职的长字辈人数高达四分之一，而且也有近乎四分之一的人表示预计将在未来两年离职。替换他们的人选，也有将近半数来自其他非营利组织。将这些发现推估到未来八年，发现如果此模式不变，代表非营利组织几乎所有现在的长字辈人物都会换过一轮，简直是个抢位游戏。
我们所调查的领导人物，指出了几项造成高流动率的因素。虽然比例最高的离职理由在于薪酬过低（57%），但缺少专业发展机会几乎同样重要，比例约是50%。一家犹太联合会的长字辈主管就说：「就算我希望能有迈向下一个层级的经验，但从来没有这样的机会。」许多我们所访谈的主管，都提到所在的组织太小、太扁平，就算是对于最大有可为的员工，也无法提供升迁机会。还有其他重要主管，觉得最让人丧气的是，少有人指导及支持，宾州一家青年培训组织的高阶主管就表示：「我脑中常常在想走或想留之间挣扎改变，而主因是在于和董事会的互动。」
要处理这种流动率的问题，方法之一就是要对员工提供职务延伸的机会及指导；我们调查的几个组织用的就是这种方式。
教育群众募资机构DonorsChoose.org为各种教学计划提供资金，而他们就是一个成功典范。随着组织成长，CEO查尔斯•贝斯特（Charles Best）就会鼓励资深主管承担更多责任。举例来说，赛萨•博卡内卡拉（Cesar Bocanegra）原本是营运副总，但同时也被要求担起人资的责任。在两年后，他就升上了营运长的职位。贝斯特为博卡内卡拉提供了这种延伸职务，也就让组织人才的流动率降低。此外，贝斯特也建立起指导的文化。像是有一位Donors Choose的员工提出了一个新颖的点子：让老师手上都有一个赞助代码，能够提供给想要赞助的朋友或家人。这样一来，组织就能让老师也变成募资员，接触到那些想捐款的人。资深管理高层很鼓励这位员工发挥创意，也一路指导她将这个点子化为事实。现在，这种赞助代码的方法已经成为带来新赞助人的主要方式。
另一个成功的人才发展及指导案例，则是位于纽约的Good Shepherd Services。执行主任宝拉•洛莫那可修女（Paulette LoMonaco）和手下的资深团队，已经帮助了50位新兴领导人达成专业发展目标，并完成让他们能够更上一层楼的训练。例如，该机构的财务长葛蕾格涵•费雪（Greghan Fischer）发现，手下财务团队里有个安安静静但能力很好的女生李妍（Yan Li，音译）。费雪让李妍试着主持预算会议，并且提供她意见回馈。为了协助李妍克服一向沉默寡言的习惯，费雪还请了一个沟通教练来帮忙。后来费雪请产假，预算会议就全由李妍一肩挑起，而她也就得从过去分析的角色，转成提出明确的建议。等到费雪销假上班，李妍也升为合约部门的助理主任。洛莫那可修女表示：「她让每个人都再延伸了一点、带进一点不同的思维，而且以身作则，让人人都增加信心及能承担的职位。」
就算是比较小的组织，也能采用有效的专业培训政策。我们的研究显示，如果能满足技能培育的需求，常常就能弥补升迁机会的不足。而事实上，在规模较小的组织里，常常都是一人身兼多职，正有许多延伸性职务的机会。而在规模较小的组织里，因为任何一环都可能影响整个运作，因此培养出最有效率的领导人也是一大关键。宾州哈里斯堡（Harrisburg）的毕赛达布道团（Bethesda Mission）员工人数少、升迁管道也有限，但执行主任查克•温杰特（Chuck Wingate）就会特意安排年轻员工代表他出席一项重要的年度会议。
有些领导人担心，花了大批心力培养领导人才，最后员工却会一走了之。但近期的企业执行委员会公司（Corporate Executive Board）研究发现，组织员工如果感觉组织支持他们的培育，待下来的时间就会更长，而原因正是相信组织长期还会继续投资在自己身上。
任何组织都会碰上人才留任的挑战。社会创新者如果希望公司组织能够不只是创办人的满腔热血，就该学学如何延伸员工职务，并指导员工成为下一代的领袖，让他们带领解决社会最艰困的挑战。