现代商业界流行一种说法：举起撬棒。这一理念在通用电气公司追求“精益求精”的过程中被推广开来。“精益求精要求的目标远超过一般认为可能实现的水平。精益求精理念的推行绝非易事，通用电气公司在整个企业推行这一理念更是如此”。那么要在所有的专业领域推行精益求精理念又会如何呢？也许当今HR管理面临的最大挑战，就是如何使这一领域内成千上万的从业人士不断奋斗、成长，并且远超过他们预期的目标。
HR管理的演变经历了20世纪60年代中期的文档管理时期，和1964年人权运动之后不久的政治责任时期。在这个时期内，非HR管理领域的经理们开始注意到一个现象，高管层明确表示：HR管理人员的不称职行为是不能容忍的。如何免责成了最紧要的问题。到了80年代，由于经济和政治因素的共同影响(高利率、全球化经济衰退、美国生产力增长速度减缓)，以及社会问题的影响(劳动力市场上女性、外来民族、超龄工作者以及高知识层次的工作者数量大幅增加)，经济领域的各个职能都需要承担更多的义务，HR管理也是如此。于是HR管理进入到第3个发展阶段时期：组织责任时期。
20世纪90年代的大范围机构重组引发了第一批HR管理工作的外包，主要是事务性工作(工资给付，福利机构，以及部分培分培训时)。同时，内部信息系统的发展实现了信息化HR管理，并为员工提供了更多的HR自助服务。90年代末《财富》期刊发表了一篇题为“HR职能发展突飞猛进”的文章。很多企业当时并不认为HR管理具有战略性价值。无论学者还是从业者都在鼓吹一个观点：HR管理要生存必须成为战略性企业管理者。在SHRM基金会发行的一套“HR角色模型”DVD中，我们可以看到一些CEO和最高级别的HR从业者在他们各自企业中的发展，并从中充分理鳃上述观点。我们没有编故事，我们只是听听这些商界领袖是怎么说的，然后将他们的观点集结成四套视频教材：HR角色模型、同步HR、大型高科技企业中的HR管理、小型高科技企业中的HR管理。他们的观点及分析阐明了HR管理第4个发展阶段：商业战略伙伴。这一观点的精髓是：如果原来HR工作中的事务性工作已经弱化了，天才HR管理者的生存之道就在于为组织的商业发展贡献更多价值。
按照我们的HR管理者们在“HR角色模型”中所说的，要为组织增加价值，需要具备许多关键能力，包括以下几个方面：
- 了解你所在公司的业务类型：企业在所处领域(市场)的竞争方式。还要理解管理者们面临的约束，以及内部和外部客户的需求。这需要通过设身处地的进入相关领域，与你要了解的管理者和员工们共同工作，在组织内部承担责任，并通过在一个管理团队中与其他主管共同工作，从而获得必要的经验和认识。
- 具备基本商业知识：公司财务、市场营销、会计、信息技术等等。
- 熟悉HR相关领域：法律法规，招聘、任用、培训以及职业发展，绩效管理，报酬和福利，员工管理，职业安全和健康等。
- 具备倾听的技巧：要善于倾听员工的需求，同时要敢于根据得到的信息向上级主管提出建议。
- 具备作为战略性商业伙伴的技巧：塑造综合才能或人本观念，创造具有凝聚力的全过程HR管理战略体系，基于公司战略建立HR资本理念，有能力在兼并重组等活动过程中对人员能力进行评估，确保民族问题管理得当。
佩格·韦恩，锡林克斯(Xilinx)公司全球HR副总裁，巧妙地总结了拥有上述技能将带来的回报：要对公司高层具有影响力就要充分理解所处的商业环境，从而使得你的工作从根本上为公司增加价值。这就是成功的商业伙伴的意义所在。托尼·路西，卡蒂诺健康中心高级执行副总，提出了HR管理的使命：HR管理者应该从CEO的角度考虑问题。
商业战略伙伴是HR管理者的一个重要角色，因为它的确为每个企业提供了价值，但对于这一领域本身，却仍需要进一步完善。在SHRM基金会系列视频第二部“HR联盟”中，与西斯柯公司高层管理者的访谈中，对于已经呈现出的HR管理角色发展趋势进行了探讨。这一角色发展包括成为商业战略伙伴，除此之外，还要求HR管理人员理解并清晰地描述对于员工个人、团队乃至整个组织成功的关键驱动因素，这些因素应该与企业战略相一致，或有紧密联系。这些因素会成为HR管理体系的基础，用于评价工作单元或组织的绩效。仅满足基本的HR管理体系是不够的，真正的挑战是将HR管理体系与消费者行为、关键财务业绩指标相联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管理体系。对于组织内部，HR管理包括三个领域：确保员工忠诚度、树立责任意识，以及进行能力培养。
为了更好地理解上述HR管理的职能，以及这些职能现在是如何运作的，让我们来看一下西斯柯公司的休斯敦和得克萨斯分部是怎么做的。西斯柯公司在北美餐饮服务及经销市场中居首位。该公司年收入超过260亿美元，雇员接近48000人，并且为420000多顾客提供约300000种不同商品。西斯柯公司的与众不同之处在于其出色的改革能力和战略执行能力。
肯·克里格，西斯柯公司高级副总裁、首席行政官，负责保证公司HR战略与总体战略的一致性。对于西斯柯公司的总体战略，肯强调说西斯柯公司的主要目标是通过产品和服务为顾客提供价值，从而使自己独树一帜。西斯柯公司不希望成为低成本的供应商。西斯柯公司努力成为顾客的内部机构，这样在顾客购买地产或进行投资的时候，可以将西斯柯公司作为自己的内部资源来使用。西斯柯公司不仅仅是一个为顾客提供食品服务的供应商，更要成为顾客的商业伙伴，使顾客获得更多收益。
进行人员管理时，西斯柯公司的HR部门主要关注五个核心流程是否运转正常，我们可以将这五个流程称为5C。
- 共同的认识(关于西斯柯公司的使命、价值观以及目标)；
- 清晰的目标(雇员和上级之间明确目标，通过业绩管理程序实现)；
- 服从(商业行为符合国家和地方法律法规)；
- 责任(雇员们充满激情的工作，他们对现状满意，他们的需要得到满足。在西斯柯公司，有超过75％的员工表示能在这里工作他们感到满意或非常满意)；
- 能力(每个员工都具有必备的能力和技术，使得他或她能单独或与一个团队共同为组织贡献力量)。
正如肯·克里格在2004年所说的一样：我把HR管理看成是执行所有过程的重要伙伴。我们会共同制订框架方案，提出指导方针。然后我们共同向相关领域负责人推广这些方案，使他们接纳并执行，甚至将其习惯融入到我们的方案中，使该方案的实际执行效果好于预期效果。程序的正确性固然重要，而执行成果和考核也同样重要。现在来看一下西斯柯如何衡量HR管理在上述五个因素中的贡献。
西斯柯公司自5年前开始采取一个重要步骤：仔细了解每个操作单元如何运作。为了了解这些，该公司设定了四个考察层面：顾客、运营、HR以及财务。在HR层面，主管们设定了三个关键维度：首先是工作氛围或员工满意度。这一项非常重要，因为如果一个企业的员工忠诚度和满意度很高，这个企业往往(尽管并非必然)是高效的，并且能够建立很强的整体能力。HR层面第二个维度是：若要完成10万个销售方案，需要多少员工。第三个维度是：是否每个工作岗位的员工都得到了应有的回报，无论是总部还是仓储、销售或者财务管理。对于财务、运行以及顾客层面，西斯柯公司也采取了同样的维度划分方法。这样做的结果是形成了一系列规范化的组织，使得公司能够清楚的了解各个组织的运行情况，并对其发展进行一定的预期。
西斯柯公司的高层管理者每季度集中对各个单元的运作情况进行回顾，特别关注影响员工工作情绪的因素(领导支持，一线主管，奖金、生活品质、承诺、员工的多元化以及顾客关注重点等)，通过每10万次销售需要的员工参与人数，以及员工稳定率等统计进行评价。这样做的目的是，审视每个分公司的上述相关数据，看他们是否与该分公司(共有147家)的费用和收入相关，以及是否与整个公司的费用和收入相关。西斯柯公司在工作环境因素与效率、员工忠诚度以及税前经营利润之间发现了很强的相关性(R2—0.46)。这种相关性的反映滞后大约6个月，如员工满意度对顾客满意度的促进，会带来长期的收益和增长。总之，西斯柯公司不仅仅能够确定哪些因素和过程能够促进人员工作绩效，还能够进一步确定这些因素随着时间推移如何对财务收支产生影响。
这是基于数据分析的管理方法。通过西斯柯公司的财务数据和员工流动性可以看出有效的HR管理发挥的作用。因为西斯柯公司的75％的运营成本是与人员有关的费用，约30亿美元。西斯柯公司有大约10000名从事市场工作的员工。想象一下，如果这部分员工的稳定率从70％提高到80％，会给公司带来怎样的财务收益。按每个市场员工的更新成本为50000美元计算，这一提高比例每年可以节约7000万美元。自1998年以来，西斯柯公司已经将市场部员工的稳定率由70％提升至82％。接下来让我们看看派送部员工，他们对西斯柯公司的成功至关重要，因为他们能最直接的接触顾客并了解顾客，而且顾客是否能按时拿到完好无损的货物也要依靠他们。为了保证顾客按时收到货物，公司通过制度规定固定的顾客，并由固定的员工负责派送。在实现31％的增长率的同时，西斯柯公司将派送部员工的稳定率由1998年的65％提高到了2004年的85％。而派送部员工的人均招聘和培训成本是35000美元。这就意味着稳定率的提高又为公司每年节省了5000万美元的开支。对于西斯柯公司的投资者来说，每500万美元的损益代表每股股价波动1分钱，那么仅派送部员工稳定率的提高，就给每股增加了10分钱的收益。
实际上，经济观察家们也注意到了这一变化。在《财富》杂志2003年最值得赞扬的企业排名中，西斯柯公司由于其出色的管理效率名列第五。
西斯柯公司的HR管理角色的演变是革命性的和令人振奋的。随着时间的推移，这一角色演变经历了从文档保管、命令服从、承担组织责任、到商业伙伴、再到商业成功的推动者。随着公司关键层面(客户、金融、运营和HR)理念的发展和相关制度实施，以及证明这些关键层面与公司财务表现的高度相关，高层的管理者们现在根本无法想象：如果不去认真关注人员管理过程，HR管理以及构建清晰的HR人员基础结构，怎么能良好地运作一个企业。是不是每个企业都应该以这样的方法审视HR管理的角色定位呢？