·您最近刚刚完成了一项长达五年的大型研究项目，在该研究项目中鉴别和考察了那些已经从优秀转变为卓越的公司。您能大体上跟我们谈谈您的这项研究吗？
这项研究是从这样两个简单的问题中衍生出来的：一家好的公司或者一个好的组织是否能够变成一家卓越的公司或组织？如果能，那么怎样才能做到？当我的同事杰瑞·波拉斯(Jerry Porras)和我一起撰写《基业常青》(Built to last)这本书的时候，我们留下了一个巨大的疑团没有解开，这就是：如果一家公司从一开始时就没有得到正确的养育和培植——如果它没有一位类似大卫·帕卡德(David Packard)或者乔治·默克(George Merck)或者沃尔特·迪斯尼(Walt Disney)这样的人来帮助它完成起飞的过程，那么它基本上会注定要成为一家平庸无奇的公司吗？通用电气公司一开始就有了查尔斯·科芬(Charles Coffin)，所以它就一直是一家优秀的公司；它后来所取得的所有成功都是基于早期奠定的这种基础。因此，在我们最近的一项研究中，我们采用了系统的研究方法，来找出那些成功地实现了从优秀到卓越这一巨大飞跃的公司。我们是从在1965年到1995年期间曾经在《财富》杂志500强名单中出现过的1435家公司入手的。我们首先找出有着持续性的绩效但是其绩效水平却并不比市场绩效水平更高的那些公司——换句话说，就是找出那些长期绩效的增长速度比共同基金的收益增长速度慢一些的那些公司。我们找到符合这些标准的公司之后，再进一步从中找出这样一些公司：它们曾经经历过某种跳跃或者变革，并且在此之后的15年中，公司业绩的增长至少比共同基金或者大盘股指的收益率增长快3倍以上。我们的研究表明，在这些公司身上所做投资的平均累积股票收益率相当于市场平均收益率的7倍左右。为了使这一数字的含义更明确，我们拿通用电气公司的情况来作个对比，该公司在最近15年中的累积股票收益率也只不过相当于市场平均水平的2.8倍。我们所要寻找的是，从累积股票收益率的角度来说，比通用电气在做得最好的时候还要好的这样一些从优秀发展到卓越的公司。实际上，最后我们锁定的这些公司的平均收益率达到了通用电气公司的2倍。如果我们将通用电气公司作为卓越公司的一个标杆的话，那么我们最终找出了11家实现了从优秀到卓越的公司，这就意味着，它们比通用电气公司的经营结果更好。
·什么是“第五级”领导？
有些人把领导看成是一种宗教；但是在我们的研究中，我们不想从这种意义上来发现领导的答案。我曾经是一位关于领导的无神论者；现在则是一位关于领导的不可知论者。这并非是因为我认为领导不重要，而是因为，要想把很多我们不能理解或了解的东西统统归因于领导，那是一件太容易的事情了，所以这种关于领导的概念，对于我们所从事的这种研究来说并没有太大的帮助。然而，通过更为科学的理解，你就能够理解与工作有关的许多变量。正因为如此，我真的是非常非常地怀疑关于领导的答案。我不喜欢这些答案。我已经被它们弄得烦透了。我觉得我们对这些关于领导的答案强调得过了头。事实上，有证据表明，大多数被认为是成功领导者的人都没有创建起卓越的公司。然而现在，我却可以说，我对我们所发现的结果感到非常惊讶。我们所得到的这些数据使我确信，我们终于找到了关于领导的答案。不过，我们所发现的却并不是带领公司从优秀走向卓越的领导本身，这是因为，那些作为我们的研究对照的其他公司，即那些曾经也试图完成从优秀到卓越的持续跳跃，但是最终却并没有成功的公司，实际上是拥有像李·艾科卡(Lee Iacocca)、斯坦利·高特(Stanley Gault)以及杰克·艾克德(Jack Eckerd)这样的领导人的。毫无疑问，这些人都是真正的领导者，即使是奥尔·邓莱普(AI Dunlap)，也被有些人说成是一位领导者。然而，克莱斯勒公司(Chrysler)、乐佰美公司(Rubbermaid)、艾克德公司(Eckerd)和斯科特纸业公司(Scott Paper)却并不在从优秀到卓越的公司之列。由于对照公司也同样有领导，所以我得出这样一个结论：使公司从优秀成为卓越的并不是领导本身。真正的区别在于，有一种特殊的领导形式在带领公司从优秀走向卓越。你在那些卓越的公司里能够找到第五级领导力。而在那些对照公司中，你只能找到第四级领导。这就是区别：第五级领导者们首先是雄心勃勃的，其次是将公司及其长期成就而不是他们自己看成是最重要的。于是，他们个人往往是谦虚、谦恭和缄默的，但是在代表组织利益的时候却有着坚强的意志。他们往往刻意不使自己成为众人瞩目的对象。他们不会将自己的内心伪装起来以使自己声名远播。我们运用最高水平的标杆和标准，从1965年以来《财富》杂志500强的排名历史中，最终找到的实现了这种从优秀到卓越的转变过程的公司仅仅有11家。在这11家公司中，每一家公司的首席执行官在相当大的程度上都是默默无闻的。他们是像达尔文·史密斯(Darwin Smith)、莱利·埃弗林汉姆(Lyle Everinghan)、大卫·麦克斯韦尔(David Maxwell)、科尔克·沃尔格林(Cork Walgreen)、乔治·盖恩(George Gain)以及肯·埃弗逊(Ken Iverson)等这样一些人。这些人并不是家喻户晓的领导者，但是从实际经营结果来看，他们确实将那些有名的领导者们远远甩到了身后。我们发现，在引人注目的、魅力超凡的、以自我为中心的领导——第四级领导——与一家公司从优秀到卓越的历程之间存在一种反向的关系。
·第五级领导者是天生的还是后天培养的？
一部分是天生的，但是大多数是后天培养的。这就给了第四级领导人以一种希望，尽管要达到第五级领导是一项非常艰难的工作。任何一种个人成长都是一种挑战。我相信人类的发展和演变能力。这甚至是基督教的伟大基石之一，即相信人类能够发展和成长为更好的人。我相信在向第五级领导推进的时候也会发生同样的事情。大多数人都有发展到第五级领导的潜能。
·一个人如果想发展成为第五级领导者，那么他或她需要具备哪些特点？
我们可以在三个不同的层面上来考虑这个问题，而第一个层面就是行为。第五级领导者的行为的重要表现之一是在谈话中采用“我们”而不是“我”这样的说法，此外还包括其他一些类似的事情。第五级领导者倾向于用“我们”这个词，而第四级领导者则倾向于使用“我”这个词。在第五级领导者的行为中所包括的另外一个组成部分就是我们所说的“窗户和镜子”。第五级领导者总是站在窗前，以找到一些人或事儿，然后将公司的成功归因于这些人或事儿，他们甚至会将公司的成功纯粹归结为运气好。我们曾经问首席执行官阿兰·沃兹赛尔(Alan Wurtzel)这样一个问题：“您认为导致你们公司创造出这种非凡业绩的主要因素是什么？”他说：“那很容易呀。因为我们总是能遇上顺风的时候啊。”然后我们给他看对它这种实现了从优秀到卓越的公司的股票走势分析图，图中显示出，其他对照公司的业绩一直在平稳地持续增长，而该公司的业绩却在某个点上开始爆炸性地上升。我在他的公司下面写上“你们”，在其他公司下面写上“对照公司”，然后在整页纸的下面写上“同样的风”几个字。在沉默了很长一段时间之后，他说道：“上帝呀，我们一定是非常非常的幸运。”他对我所提出的问题评价方式，正是第五级领导者的一种典型行为方式：他们总是透过窗户向外看去，以将公司的成功归于除他们个人表现之外的其他人或者事务上去。但是在遇到困难的时候，他们却会站在镜子前面这样说道：“这是我的责任。”相反，第四级领导者在心理上往往在公司业绩好的时候为自己贪功，在公司业绩下滑时则为自己开脱。第五级领导者的另一个特征是他们具有一种双重的品质，即在追求公司目标时绝对是无情的，但是在个人方面却又是极度的自我谦虚。第五级领导者会做任何有利于使公司成就卓越的事情，其中包括——这涉及到第五级领导的最深一个层次——在每一个关键的决策点上，他们都会选择对组织最有利和最大胆的决策，而不是对个人、对其职业以及对其声誉最有利的选择。第五级领导者构成了公司这个共同体的砖块和马达。他们在做着一些实实在在的工作，并且做成了很多事情。在着眼于提升自己和着眼于实现企业经营业绩之间存在着巨大的差异——而第五级领导者不同于其他领导者的关键所在恰恰在于，他们的目标是达成经营成果，并且在通常情况下，这种成果往往都是超乎寻常的。
·您认为个人魅力的作用是什么？
个人魅力对于领导来说是一种资产，但也有可能成为一种负债。山姆·沃尔顿(Sam Walton)就是一位充满个人魅力的第五级领导者的典型范例。但是，在大多数时候，由于个人魅力会导致以自我为中心的思考方式和行为方式，因此，它对领导来说就成了一种负债。另外一种对于富有魅力的领导者来说比较危险的情况是，大家总是期望有魅力的领导者永远是正确的，然而却很少有人真正能够做到这一点。人们往往总是盲目地追随有魅力的领导者，直到最终的失败。不过，让人比较欣慰的是，个人魅力是一种你可以努力去克服的负债。我认为魅力就好像是口吃或口齿不清一样。它只不过是使你的工作变得更加困难一点而已，或者说它最终会使你创造卓越的过程变得更为艰难一点而已——但是你确实能够克服它。当我组建自己的研究小组的时候，我所吸收进来的人大多数都是一些对我并不怎么尊重的人，这样，我强烈的个性就不至于把我们引入歧途。既然个人魅力是一种负债，那么我所需要的在我自己周围的这些人就应当是不容易受个人魅力影响的人。我还努力增加自己提出问题的次数以及做出自己的陈述的次数。这是因为，如果你有个人魅力，并且非常肯定某种事情，那么你就很有可能会使别人相信你——然而，假如你是去提出一个问题，那么你就会有一种更大的可能性能得到一个更好的答案。所有实现了从优秀到卓越的领导者都非常善于提问。其中的许多领导者都获得了法学学位，正是他们的这种法律背景帮助他们形成了一种喜欢提问题的倾向。他们中的大多数人都比较害羞、内向甚至是沉默寡言的人，当谈论到他们自己的时候还会感到不舒服，就好像是只有撬开他们的嘴才能使他们说话似的，但他们的答案往往本身又是问题。
·性别在第五级领导中有什么作用吗？
我不认为在第五级领导方面存在性别上的分别。第五级女性领导者中的一个绝对典型的人物是凯瑟琳·格拉哈姆(Katharine Graham)，在水门事件时期，她是《华盛顿邮报》(Washington Post)的出版人。前几天我还在重读她的自传，书中关于水门事件的那一部分是非常吸引人的，同时也是非常有教育意义的。当时所有的人都在谈论她多么有勇气，但是她的反应却是：“实际上我觉得，只有在存在选择机会的时候才存在所谓勇气的问题。而我当时觉得我们根本就没有什么可选择的余地。”她甚至不愿意因为自己的勇气而得到好评。不仅如此，在总结整个水门事件的时候，她还说：“你必须明白，最根本的问题在于我们的运气好。”在这句话说完之后接下来的大约20多句话中，她一直都在把她的成功归因于好运气。这是一个完美的关于你是会去看窗户还是会去看镜子的典型事例。
·一家公司怎样才能通过完成一次重大的转变来实现从优秀到卓越的转化过程？
第五级领导是一家企业从优秀转变为卓越的一个必要条件，但却不是充分条件。你可能得到一个第五级领导者，但是却仍然不能使公司完成这种转变，这是因为在促成这种转变的过程中还有其他的一些关键因素。其中的一个重要因素就是所谓的“转变飞轮”。你可以想像一下，带领一家企业完成从优秀到卓越的过程，就好像是要转动一个水平摆放的重达400吨的金属大圆盘的过程。这个大圆盘以与地面平行的方式以一个高达30英尺的轴为中心摆放着，它的面积大得足够容纳一个大会议室。事实上，这是一个你必须去推动的巨大飞轮。你不得不非常非常费力地朝着一个方向去推这个大家伙，一段时间以后，你终于推着这个飞轮转了一圈。然后经过你更为艰苦的工作，它又转了一圈。然后你继续朝着那个明智的方向持续不断地推它，最终你推它转了4圈，然后是6圈、8圈、16圈、32圈、64圈，如此等等，直到这个大圆盘转动到它能够自己转动的那一个瞬间，然后就一圈一圈不停地自己转动下去。到了这个点上，你能感觉到圆盘转动的冲力对你变得越来越有利，同时你也能感觉到飞轮正在不断地加速转动。嗖！这就是实现从优秀到卓越的转变所带来的感受。这就是推动飞轮转动的方式，它显然不是一个一蹴而就的单一推击动作。你不断地推，圆盘不断地转，直到动量的冲力开始发生作用，但是这种推动力却并不一定很小。金佰利公司(Kimberly–Clark)的达尔文·史密斯(Darwin Smith)卖掉了公司所有的造纸厂以及与纸有关的业务，而这是该公司当时的大部分业务。他们在造纸这一行业中已经奋斗了70多年了。然后他把钱投到像舒洁(Kleenex)以及好奇(Huggies)这样的消费品品牌上去，与其他的主要消费品公司齐头并进，然后打败它们。在这一过程中，既有巨大的推动力，同时也有许多不那么显眼的作用于飞轮的小小推动力，正是这些推动力的共同作用，才促使公司达到了卓越的水平。我们的所有研究最终帮助我们得出一个结论：创造卓越的业绩并不比长期保持优秀的业绩更难。
后记：本文基于与第五级领导学说创始人吉姆•柯林斯的访谈改编而成。