历史上，对领导者的最早描述就是他们对权力的运用。莎士比亚的多部戏剧都涉及权力的攫取与失势，而马基雅维利的《君主论》则被认为是“关于权力政治的经典手册”。当代学者同样强调在理论概念层面上将领导视为权力现象的必要性。尽管今天的学者关于如何严格定义权力或影响力无法达成共识，但权力仍可能是所有社会科学中最重要的一个概念。并且也不只是学者才对权力一词持有不同看法。权力是如此普遍却又极端复杂的概念，我们每个人在谈及它时，可能都会有些微差异。
当你想到权力时，映入你脑海的是什么？你是否想到某人在对他人行使无上的权威？你是否想到了高官？你是否想到了使他人违背其意愿来做某些事？权力一词在伦理上是中性的？抑或它天生是危险的，诚如阿克顿勋爵(LordActon)所说（权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败）？你认为一位领导者的真实权力在他人看来总是显而易见的吗？哪一类事情会强化或者削弱领导者的权力？各类不同的影响他人的方法有何种正面效果，又有何种负面效果？
权力(power)被定义为对他人施加影响的能力，或者是影响他人的潜在能力。尽管我们常常认为权力属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的函数。领导者具有影响其下属行为和态度的潜力。然而，下属也可以影响领导者的行为和态度。甚至情境本身也能对领导者影响其下属（反之亦然）的能力产生作用。例如，与那些无法使用奖励或惩罚措施的领导者相比，能奖赏和惩罚其下属的领导者有更大的能力影响其下属。与此相类似，追随者或者情境特征可能削弱一位领导者影响下属的潜力，比如当后者属于某一强势的、活跃的工会组织时。
权力不只是领导者行使的功能，这一观察不断体现在组织中权力运用的研究中。在创业关系研究中，研究者一直在探讨组织内部及组织间的权力动力学，股东与董事会治理的权力关系，以及与性别有关的权力问题（这将在本章中做更详尽的讨论）。
权力的其他几个方面也值得关注。加德纳关于权力的运用及其效力提出了重要的论点。他提出，“要发挥权力的效能，无须实践这一权力，每个克制的人都会这样告诉你”。因此，仅仅具备施加影响的能力通常就能带来预想的效力，尽管领导者可能并未采取任何实际行动来影响追随者。例如，在终止其任期数月之后，艾森豪威尔被问及离开白宫是否影响到他的高尔夫比赛。“是的，”他回答说，“现在很多人都能打赢我了。”另一方面，权力体现了基于行动者能被观察到的影响行为的推断结果，或者说归因。权力从来不会被直接观察到，而是基于影响策略的使用频率及其结果总结得出的。
很多人将权力、影响力(influence)和影响策略(influence tactics)等术语作为同义词使用，但区别这些术语是有益的。影响力可以被定义为一位目标行动者的态度、价值观、信念或行为的改变，而这一改变是影响策略的结果。影响策略是指某人意在改变他人的态度、信念、价值观或行为的实际行动。尽管我们对上述概念的探讨常常是从领导者的角度进行的（例如，领导者如何影响其追随者），我们也不应忘记，追随者也会运用权力来影响领导者或其他追随者。领导实践者反省自身及其追随者具备的权力类型、可供选择的影响策略类型，或者他人可能使用的影响策略，将有助于增进其领导效力。
权力是指引起变化的能力，而影响力则是指目标行动者的态度、价值观、信念或行为所发生的实际改变的程度。影响力可以用追随者表现出的行为或态度（作为领导者使用的影响策略的后果）加以度量。例如，一位领导者可以要求其追随者完成某项特别任务，并且这项任务是否完成部分地取决于该领导者的要求（这位追随者的能力和技能，以及能否获得必需的设备和资源，也是重要的因素）。下列指标，如下属的满意度或激励水平、群体凝聚力和氛围，以及单元绩效指标也能用于度量领导者施加影响而产生的效力。领导者能在多大程度上改变追随者的满意度水平、激励水平或凝聚力水平，是领导者和追随者双方所拥有的权力总量的函数。一方面，拥有较高权力总量的领导者能带来下属态度、行为的较大改变，例如，一位受人尊敬的新领导者明智地运用奖赏与惩罚措施，会使追随者对组织氛围的感知发生明显变化，也会使追随者花在工作相关行为上的时间大大增加。另一方面，在工作场所中，不同追随者拥有的权力总量也可能存在重大差异。在某些情境下，个别追随者对群体中的其他人施加的影响比领导者还要明显。例如，与新上任的领导者相比，知识水平高、经验丰富的下属对其他追随者的态度、观点和行为的影响更显著。因此，目标人群的态度或行为的改变量，同时取决于行动者施加影响的能力和目标人群抗拒这一影响的能力。
领导者和追随者通常会使用一系列策略来影响对方的态度或行为（见有关权力的非语言暗示都有哪些？，其中讲到了人们常用的一些有关权力的非语言暗示）。影响策略是某人表现出外显的行为来影响他人。影响策略的范围包括感性诉求、互惠，甚至威胁，不一而足。在某一领导情境下使用的特殊策略，可能是双方拥有的权力多少的函数。与权力较少的个人相比，拥有较多权力的个人能成功使用的影响策略更为丰富多样。例如，一位受到广泛尊重的领导者可能运用感性诉求、理性诉求、个人魅力、合法要求或威胁等方法试图改变追随者的行为。在这种情况下，追随者仅有能力使用博取欢心或个人魅力策略来改变领导者的态度或行为。
与此同时，由于正式领导者并非在每一领导情境下都是掌握最多权力的人，追随者常常能运用比领导者更为多样的影响策略来改变其他追随者的态度或行为。如果一位新任领导者所在的组织中，有某位下属受到极度喜爱和尊敬，上述情况就会出现。在这种情境下，该下属有能力运用个人魅力、感性诉求甚至威胁来改变该领导者的态度或行为；反过来，这位新任领导者则只能局限于使用合法要求来改变其追随者的态度和行为。