组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件(经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理的条件)，同时必须为组织配备合适的人员。
一位专家说：“组织结构图是组织计划与发展最有力的工具”。但也有人认为：“组织结构图根本就是骗人的，它带来的问题比所能解决的要多得多”。他们说得似乎也有道理。
组织结构描述组织的框架体系，就向人类有骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织的特性通常被认为有三种：复杂性、正规化和集权化。有组织结构图来描绘的时候要注意体现这三个特性。
组织结构图是种看得见的工具。它就像一幅路线图，勾勒出公司的具体框架，将公司抽象的结构具体化。
管理者和专家们对组织结构图有着不同的看法和体验。“眼见为实”，某制表人如是说，“但我们看到的结构图也许会是个弥天大谎。”所以他们也时常自相矛盾。
有的公司意识到图表上表现的含糊不清，因而对此不屑一顾。然而，一些公司则对组织结构图深信不疑。从正面来看，组织结构图将抽象的公司的部门、主管(从董事长往下)及其权限、级别和责任关系了然于纸上。我们通过组织结构图可以清晰的了解一公司的结构。下面举一个例子：
该图表的描述可能并不那么准确，我们暂且将K位置定为公关经理，一个比较模糊的职务。有时候这种模糊是有意图的，这个职位负责人可能是机关报的出版者、公共关系的主管或者内部循环报告体系的主管。尽管图表上清楚地显示公关经理直接向秘书处汇报工作，他或她实际上可能是向主计长，即公司里的“灰衣主教”报告。
组织结构相当重要，每一位经理都能因熟悉图表而受益。管理者可借助图表解释部门关系，计划公司运营，准确找出矛盾所在并进行详细分析，从而使公司的政策和权力明朗化。
案例：
罗德·克然拜不久前雇了一位能干的经理助理。在其报到的第一天，罗德便向其展示公司的组织结构表格，并对公司的每一个部门及经理做了简短的介绍。助理过后问道：“我知道研究部门对于新产品的开发很重要，而且在图表上，它也是一个独立的结构，但为何这个部门的负责人向生产部经理汇报工作，而不是董事长呢？”
“是这样的”，罗德说：“高级管理理论认为研发部的主管往往很有创意，但不重实际。在生产部经理的指导下，他可以了解到更多的市场行情，增强研发的实用性。”
“那干嘛还用一张可能产生误导的图表来解释呢？”这个新助理问道。他显然有点自得，认为自己提了一个尖锐的问题。
罗德回答说：“这种图表虽不绝对清楚，可它提供的信息并不比实际情况少。例如，你现在已经对研发部门的工作有了一个大致的了解，但要是实际考察可能得花上你几个月的时间。”
一些管理者对公司结构图的使用很盲目，不知该从中获取些什么信息，无法正确认识到图表的意义。下面的一些注意事项可以帮你避开这类问题：
理解组织结构表体现的基本矛盾。图表的不足并不是固有的，而且它能反映公司运营的实况。“他为什么使用拐杖？”一个五岁的孩子看到摔断了腿的邻居时会这么问。“他是为了走路。”这就是结构的矛盾。当公司的运作再也离不开它时，它有时会阻碍事务的顺利进行，尽管原本是该起促进作用的。
- 理解人们对图表的轻视。“难道不愿要一张吗？”一位管理者断言说。产生这种感觉的原因有：
(1)“我们规模太小，用不着嘛！我们信息都记在脑子里，这样很好。”
(2)“我们认为这是秘密。”也许吧，在一些情况下图表所提供的信息是管理者们所不愿公开的。
(3)“公司的管理是无序的，没有规律可循。另外，高层们并不喜欢受到提醒。”
(4)回避结构图表的另一个理由是：公司的发展速度太快，图表得像日报一样天天更新。高层们偶尔才需要一张结构图，那也只是为了考察一下眼前的情况以做进一步打算。 - 了解一些模糊的标准。
(1)处于表格的同一层次，并不意味着部门的地位或影响具有同等重要性。
(2)特定的任命，像“人事部的副部长”可能有许多实际的职务。人事部的总管可能是管理集团中最重要的政策制定者之一，也可能只是一个没有实权的人物。他的主要职务也许就是做记录，与雇佣资源保持联系(雇佣代理人，临时代理人)等等。 - 不要被图表所欺骗。虽然很多公司隐藏他们的图表，或有公司认为：“我们不相信图表。”一些组织仍然用它们作为刺激管理，激励员工的诱饵。对不少员工来说，这张表代表了通向管理金字塔顶峰的阶梯。千万不要给予一张图表更多超越现实的“理解”。
在一框框里写上你的名字，把你的现实位置与图表中所述你的位置相比较，做一个对照分析。注意要保持头脑清晰且有分析力。你可以运用些参照物，如工资、报告责任(向上和向下)，支持你工作的人员数目和资金大小等。