我们很多人都熟知团体迷思（Groupthink）的风险，也就是团队或组织开始「自动导航」，误以为自己刀枪不入无所不能，只是习惯性地走着老路，而不去好好思考是否会出现新的风险，不讨论其他可能情境，也不寻找新的行动方案。
之所以会产生团体迷思，是因为在基本的社会和人际互动上，我们很容易想要维持团体的和谐、追求众人的一致，太过投入不当或过时的策略而看不见盲点，而且想惩罚提出异议的人。只要团体似乎达成共识，个人就很难再去挑战团体对现实的看法或对未来的预测，也很难推翻团体的决定，否则就很容易被视为异端、或成了代罪羔羊。这些社会和人际互动，让团体很难发现新出现的破坏性挑战，也扼杀了能够主动应付这些挑战的创意。
艾伦•南格（Ellen Langer）在其著作《用心法则：改变你一生的关键》（Mindfulness）提过，如果个人、团队或组织仍然用过去的观点看今天的世界，就可能死守着过去的策略，但没发现已经不再有效。克雷顿•克里斯汀生（Clayton Christensen）在《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）也表示，管理团队或组织本身很难察觉身边的典范已然改变，于是许多组织非但不去适应调整，反而是加倍投资在老旧的业务模型或科技上。
只有在很少见的案例中，个人能够力抗团体共识，让组织认知到竞争环境已经不同，必须早一步加以回应。举例来说，有一位服务于传统金融公司的资深主管，认知到公司必须拥抱新科技，才能吸引千禧世代。于是，虽然千禧世代这个新人口区隔的利润较低、市场规模也还不确定，但她大力推动其团队及执行长，在同事及主管都还半信半疑的时候，就已完成几项策略性并购。等到这种投资出现卓著的成效，众人就会觉得这种人真是高瞻远瞩、勇气过人，赞扬他们信念坚定、具有说服人的魅力。然而不论对团队领导人或成员而言，如果想要确保有实在而可靠的决策过程及结果，光靠个人的勇气和英勇可能并不是个好策略。
有一种策略，能大幅避免团体迷思的危险，成功回应新出现的威胁和转机：采用结构式辩论（structured debate）。至于作法，则是随机将团队成员分组，分别从对立观点辩论某个题目。结构式辩论让人有机会好好讨论现有的趋势，思考不同的解读，预测未来的情况，对企业来说有点像是进入一种「安全模式」，团队既能思考外在危机，个别成员又不用冒着在内部被讨厌的风险。
结构式辩论最简单的形式，可以是在定期的小组开会时举行，也可以挑一个公司以外的地点，随机将组员分成两个以上的组别，各自代表不同的论点。辩论的内容可以像是这样：
- 公司的科技、产品、策略或商业模式在____年后将会过时。而我们认为应该采用____来取代，而且应该____，才能存活并蓬勃发展。
- 本团队的设计及／或组织架构已经过时，就算不能全部废除，也不能从头开始设计团队或重新组织架构，我们还是应该____，才能在未来更为成功。
- 目前在本公司，我们奖励及处罚（或至少是没有奖励）的目标错误。我们只奖励了那些为现有业务带来短期获利的员工，但有些员工投入时间心力，测试必须长期才有效果的方案，却未能得到鼓励。因此，我们应该采取____方式，升级现有奖励制度及标准，奖励那些为公司未来成功努力的员工。
- 我们团队对于关键趋势、结果及业绩的预测错误。比较可能的情况是____，而且如果想要根据这些更新的预测，讨论并决定该有什么不同作为，就需要____。
- 对于顾客的意见、评论者的抱怨、或是股东的要求，我们并未审慎考量，甚至是视而不见。在____这些地方，我们应该更谨慎以对，而适当的回应方式则为____。
有一间工业设备制造商的高层管理团队，就是在讨论组织架构的时候应用了这套方法，请半数成员代表认为「现有架构合理」的一方；另一半则代表「现有架构需要调整」的一方。经过公开讨论各种替代方案，资深管理团队决定解散一只已经没有实际用途的中阶营运团队，让这些经理人能够回到各自领域专心努力。如果不去激烈辩论究竟需要哪些改变，就很可能会继续留着那些已经不再有效率的部分。
当然，上面只是列出部分问题作为例子。不论任何讨论或辩论主题，只要能让团队批判性地思考重要的议题、假设或策略，就能有所帮助。采用结构式的辩论，能够打破个人或团队对于询问思考困难问题的抗拒心理，而去想想世界已经或将会如何改变、而组织又该如何随之演化。回过头来，这就能让团队准备好适应现在、同时为未来的创新或成功打好基础。