战略管理过程(strategic-management process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略制定( strategy formulation)包括拟定公司愿景和使命、确定公司所面临的外部机会与威胁、决定内部优势与劣势、建立长期目标、提出可供选择的战略，以及选择具体的战略方案。战略制定涉及的问题包括：决定企业进入哪些新产业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或进行多元化，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意接管( hostile takeover)等。
由于任何一个组织拥有的资源都不是无限的，战略家必须决定：哪一个可供选择的战略方案将为企业带来最大收益。战略制定决策将使企业在相当长的一段时间内与特定的产品、市场、资源和技术相提并论。战略决定着企业的长期竞争优势。无论好与坏，战略决策都会带来多种重要后果，并对企业产生持久的影响。企业高层管理人员应当高瞻远瞩，充分理解战略制定决策过程，并有权调配战略实施需要的资源。
战略实施( strategy implementation)要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以保证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施包括：塑造支持战略的企业文化、建立有效的组织结构、重新规划营销推动、制定预算、开发和使用信息管理系统，以及将员工报酬与公司业绩挂钩。
战略实施经常被称为战略管理的行动阶段。战略实施意味着动员员工及管理人员将业已制定的战略付诸行动。战略实施常常被看作是战略管理过程中最艰难的一个阶段，该阶段要求个人的纪律性、责任心和奉献精神。成功的战略实施依赖于经理人员激励员工的能力，这更是一门艺术，而非科学。如果战略制定完好而不能付诸实施，那将达不到任何预期目标。
人际关系技能对成功实施战略特别重要。战略实施活动会影响到企业的全体员工和经理人员。每个分部或职能部门，都必须对诸如“为了实施企业战略中属于我们的那一部分，我们必须做些什么”，“我们能把工作做得好到何种程度”的问题作出回答。战略实施的挑战性激励着企业的全体经理人员和员工以高度的自豪感和热情投入到实现既定目标的活动中去。
战略评价(strategy evaluation)是战略管理的最后阶段。经理人员特别需要知道在什么时候特定的战略出了问题。战略评价是获得这一信息的基本手段。所有的战略都需要在将来做进一步的修正，因为内外部环境因素经常处于变化之中。3项基本战略评价活动是：(1)检查作为当前战略基础的外部环境和内部条件；(2)衡量战略实施的业绩；(3)采取纠正措施。战略评价是必需的，因为今天的成功并不能保证明天的辉煌。成功通常带来新的、不同的问题，因为取得小小的成绩而感到骄傲自满的企业必然走向毁灭。
对大公司而言，战略制定、实施和评价活动在3个不同层次都会出现：公司层、事业部或战略事业单位层、职能层。通过促进不同层次管理人员、员工之间的沟通与交流，战略管理使企业作为一个竞争实体运作。大部分小企业和部分大企业没有分公司和战略事业单位，故而只有公司层次和职能层次的战略。当然，这两个层次的管理人员和员工都应积极参与战略管理活动。
彼得·德鲁克说过，战略管理的首要任务是思考企业的总体使命：
……也就是说，要对如下问题作出回答：“我们的业务是什么？”这一回答将带来企业目标的建立、战略的制定和为明天的美好而在今天作出决策。显然，这一工作必须由企业中能够统观全局的人承担，这样才能在目标之间、今天的需要和明天的需要之间进行平衡，才能为取得重要成果而合理配置人力和财力资源。