自从20世纪60年代和70年代，主要的公民权利法案在美国、英国和许多其他欧洲国家颁布，人们开始对管理心理学投入大量注意，来促进选拔和其他组织程序的公平性，特别是在妇女和少数民族方面。管理心理学家被认为(或者至少他们自己认为)有能力提供很多针对技术(比如选拔面试)和工具(比如心理测验)的系统性评估，包括如何避免产生偏见。由于支持民族公平原则以及害怕被起诉，组织中的经理被认为具有促进平等机会的动机。
不过，从大约20世纪80年代后期开始，思维和语言开始出现了一些变化。“管理”多样性一词开始变得流行，而且现在依然如此。管理多样性关注如何使所有群体都不会被置于不利地位，当然管理多样性不仅包含这种含义，同时也超越这种含义。它表明，人们热情地接受了那些劳动力多样化的组织的观念，即员工在性别、种族、国籍、年龄和是否残疾等方面是多样化的，而且在性取向、社会等级、人格和价值观上也存在着差异。这种变化的动机同样一部分出于道德感，而另一部分出于避免受到起诉。但是现在人们也认为多样性对商业有利，它可以让组织得到很好的宣传。在商业领域，由于技术型劳动力的长期短缺，管理多样性也变得更加突出，特别是在美国，在寻找有能力员工的过程中，组织不可能忽视人口中其他小规模群体，否则组织会难以承受这种忽视带来的损失。此外，在大多数发达国家，劳动力的构成都相当多样化——例如，与1／4个世纪之前相比，现在男性和女性的待遇要平等得多，而且来自少数民族的人口比例显著提高了。而且他们对于自己的不同属性也持更为开放的态度。例如，现在人们对于同性恋的态度比1／4世纪之前要接受得多了。对于本书的许多读者来说，那段时间比你的年龄都要长。但是对于我们这些年岁大一些的人，以及对于整个社会来说，我们可以向你保证那并不是一段很长的时间！相对而言这真是一次迅速而巨大的变化。
商业领域的多样性并不仅仅是因为需要招募和保留最有才华员工。多样化的劳动力还能够帮助组织：针对多样化的市场策划市场和销售活动；对于环境的变化反应更加灵活；具有创造性和革新能力，这是因为组织员工能够提供多样化的观点。工作群体和团队的研究者已经证明了最后这一点。总而言之，多样化成员构成的管理团队比其他团队表现得更好，至少在那些需要产生和评价观点的任务中是如此。但是，这在很大程度上依赖于组织内出现冲突的方式以及解决办法，在这方面的一些研究中，除了上述提到的一些之外，多样性的定义还包括诸如部门成员、教育程度和工作经验等变量。这表明，人们之间重要差异的不同方面可能随情况不同而出现很大变化。在一个工作场所(比如一个为多民族的当地人口服务的医院)中这种差异可能是民族，而在另一个场所(比如一家制药公司的研究实验室)中这种差异可能源于一个人的学历是配药学、生物化学还是医学。
Jackson和Joshi指出，很多差异也来自于历史背景。他们举了一个美国的例子，在20世纪40年代和50年代，美国的黑人少年更倾向于认同白人而非黑人。但是在60年代公民权利运动开始强调作为一名黑人并没有什么值得羞耻的。流行歌曲“年轻、天分和黑色(Young，gifted and black)”就是这种努力的最好例证。这首歌在20世纪60年代首次成功上演，并且被包括Aretha Franklin和Ehon John等人在内的许多艺术家所表演。这一运动成功地改变了黑人青年的认同偏好，而且并不仅仅是在美国。那一代人如今也在自己的工作岗位上处于领导和业已建立起来的位置。他们的认同感会影响他们对待管理多样性的态度。这个例子同样指出了多样性的另外一个方面：重要的不仅仅是人们的种族和国家背景，同样重要的还有人们如何看待他们自己——也就是他们的民族认同。
Lau和Murnighan(1998)指出差异如何分布同样重要。比如，假设一个六人团队由三名中年白人男性和三名年轻黑人女性组成，三位白人男性作为高级经理，他们没有大学学位，以前做过生产经理，而三名女性经理都获得了哲学博士学位，以前做过市场经理。在这个案例中，很多差异全都集中到了一起并表现在同样的人身上。Lau和Murnighan将这称做“故障线”。比如说，如果高级职位出现一点混合，让一位男性成为中层经理，而一位女性成为高级经理，那么这个群体的动力学模式会发生显著的变化。此时，这个群体仍然具有同等的多样性，但差异的分布却是不同的，“错误线”也不那么明显了。
大多数管理学作者都承认，让商业领域变得管理多样化存在着一些问题。例如，人们很难清晰地描述出管理多样化对利润率的影响(Cassell，2000)。一个研究发现，那些显著多样化的公司在股票市场上比其他公司发展得更好(Wright等人，1995)，但是Richard和Johnson(1999)反驳说，总体而言多样性和组织财务绩效之间的联系并没有得到证明。Cassell(2000)建议将重点放在更为局部的财务标准上，比如通过减少员工离职和减少诉讼而带来的成本节余，可能对于经理们更具有吸引力，然而事实上证据表明，总体来看那些更为多样化的组织比多样化程度较低的组织拥有(或者至少是目前如此)更高的离职率。
现在已经非常明显，管理心理学对于管理多样性的理论和实践都有相当多的贡献。前面已经提到了多样化团队中员工选拔和绩效评估中所使用的公平的程序和技术。更基本的是，管理多样性的问题经常来自对个体和，或群体之间不相似性的知觉。总之，人们往往更容易被那些与自己相似的人所吸引，而非那些不相似的人。他们对待这些人也会更加宽宏大量，并乐意与之合作。有关人际之间和群体间关系的这些和其他研究发现在心理学中是非常系统的。这些趋向的共同点，分析一下它们发生的环境及其对于行为的影响，将会给工作、生活的很多方面带来深刻的启示，包括激励、领导、职业发展以及绩效评估，还有选拔。
除此之外，管理心理学还应该提供必要的工具来评价管理多样性的尝试所产生的影响。Ellis和Sonnenfeld(1994)发现了下列组织中多样性管理的一般形式：
- 为了改善不同群体成员问的相互理解和沟通而设计多文化的工作组(workshops)；
- 为少数民族和／或非优势群体提供支持群体、监督和网络；
- 向高级管理层汇报的咨询顾问团；
- 由于发展了少数民族和／或非优势群体成员而对经理进行奖励；
- 为少数民族和，或非优势群体提供快速路径(fast—track)发展项目以及特殊的培训计划。
总体看来，那些单纯以增强对其他群体的意识为目的的干预方式似乎没有多大效果。Pettigrew(1998)提出群体之间的接触能够改善关系，但是只有在接触的性质是下列情况时才行得通：首先，鼓励对另一个群体进行学习，而非仅仅共存；其次，要求对另一个群体表现出不同的行为；再次，创造出对另一个群体的积极情绪；最后，使人们重新审视自己的群体。最后一点很有意思也非常重要，因为只有当一个人意识到群体的世界观只不过是一种看待事物的方式，而非绝对的真理时，他才有可能对其他群体的成员表现出同情。能够满足这四条标准的情况有时候可以通过工作场所的人为设计来实现，有时候他们是自然产生的。也许它们的关键特征就是要求不同群体的成员为了一个共同的目标而一起工作，那个目标是真正可以实现的，并且不允许任何人不为此付出努力。
当然，尝试管理多样化有着很大的风险。它的原则是平等而优厚地对待各种类型的人，但是它可能会导致白人无缘无故地感到自己受到轻视，从而出现抵触情绪或行为。也有一些证据表明，增加接触和了解的努力有时候可能会造成相反的结果，使得刻板印象更加牢固。同样，非常重要的一点就是组织不能从所有方面都做到使弱势的少数民族群体得到平等待遇。举例来说，有证据表明，亚裔美国人比欧裔美国人完成了更高水平的教育并且挣得更多的薪水，但是从另一方面讲，教育程度对于提高薪水的平均贡献，亚裔美国人要低于欧裔美国人，反映出了这种现象的复杂性。也许最大的危险在于，个人感觉他们就像是一个或多个拼凑起来的群体。尽管不同的群体(比如男性和女性)是存在差异的，但这并不等同于所有的男性都是一样的，也不等于他们与所有女性的差异都是相同的。