在雇佣员工时人们经常会受晕轮效应的支配，如果一个人某一方面特别优秀，就会波及其他方面，致使人们觉得他的各方面都是比较优秀的，造成对一个人的不正确性评价，过高或过低地估计一个人的能力。
测试领域的工业心理学家提出了一种对管理者很有启发性的观点：心理学家发现管理者们往往被一个人某方面较强的特征所蒙蔽，而看不到这个人其他方面的特点，结果就会导致一种单独的特性影响了对一个人整体的评价。事实上，这些人并没有真正的被了解。
你可以在以下情况下使用该理论：
- 面试有潜力的员工。在这一关键的雇佣阶段，做到敏锐和客观的评价，不能存在任何潜意识里的偏见。
- 分配任务。一位员工可能极擅长于某项特定的任务，比如那些需要大量重复的工作任务，但是在处理一项需要独立思考的工作时，这位员工也许就不适合。
- 评价工作表现。人们很容易被表面结果所迷惑，就总量而言，一位销售员的业绩也许名列前茅，但若考查他的失败率、顾客的投诉情况以及交货速度等等，结果会是怎样呢？
管理实例：
1.保拉PR公司的财务主管正接受老板的斥责：“保拉，你的员工素质决定着部门的表现。可你竟然雇佣了些缺乏独立工作能力的人……”
保拉的判断失误就是因为被表象所蒙蔽。一位应聘者，本·白瑞德，身穿皮尔卡丹西装，风度翩翩地前来参加面试。其间，他大谈自己的工作经历，以显示他具有“丰富的工作经验。”本的口齿伶俐，高谈阔论，很巧妙地掩盖了自己不负责任的缺点，才导致保拉的决策失误。
2.肯·瑞思刚从另一部门调过来，新老板为了考验他的竞争力，便让他深入调查，汇报可使仓库容纳更多存货的方法。肯最后提出一种富有新意的办法，使空间得到了最大的利用。老板随后又分配给他另一项任务，查明为何员工对“提供改进生产率的思路”的要求反应平平。这次肯失败了。他的调查问卷被扔在员工办公桌的角落里，而当他试图直接与他们交谈时也得不到明确的回答。一周后，他只好空手而归，灰心丧气。但老板意识到肯善于处理有形事务，而与人打交道并非他的强项。总而言之，他还是一个不可多得的人才。
要想免受蒙蔽，应做到：
- 在评价他人时，切记不要一叶障目。一个勤奋的人也许并不善于与他人合作，工作中游刃有余者或许并不是在努力做事，渴望进取的员工可能不具备独立完成艰巨任务的能力。
- 分别地看待员工的每一特点。如果你给你的员工的合作精神和创造力打分，千万别让约翰前项的高分影响后一项的打分，也不要因为珍妮口齿伶俐就说她具有创造力。
- 避免将相似的特性放在一起。考查过工作表现再分析个性特征，这样两者才不会相互牵涉和影响。