以往企业的年预算是在前一年预算的基础上制定的，管理人在前一年出现的每一项上增加一定的百分比。虽然与通货膨胀率、公司的整体战略以及当天经理的心境都有一定的关系，但百分比的确定多少有些随意性。
多年来人们承认，以此方式分配企业的稀有财政资源并不理想，因此，鼓励管理者年年注重成本增加，而不是基础成本本身。但是对于不断变化的企业运营环境没有给予充分的考虑。例如，用通货膨胀率“加上一些”增加去年的开支必定会在某一阶段把一个企业远远地抛在其竞争对手的后面。
谁也没有想出更好的解决办法，直到后来，得州仪器公司的经理彼得·派尔研发出零基预算的思想。每年制定预算时，他都不考虑上一年的数字，视为不曾存在过。每一种假设都从头重新思考，然后证明。不允许把去年的开支用作今年预算成本的基准，然后只证明那些增加的开销。实际上，零基预算是把所有财源的所有权看成是对全新项目的全新占有。
零基预算的一项基本要求是：经理人需要制定出经营最底层运营公司的成本预算，然后再计算出导致递增的某一商务决策的成本和盈利，以此方式将预算分成不同的决策案能使高级经理们更容易在占有短缺资源的抉择中做出选择。
其他公司很快开始采用该思想，当地和国家政府、卫生和教育权威机构都广泛地采用该思想，以前在这些领域，预算程序年复一年地进行着，很少有人问津其中基本的假设项目。
也有人对零基预算进行过批评，主要针对实际执行中的困难和耗时。传统的渐增预算具有很大的简单易行的优势，有一位作者声称：“近年的历史表明，零基预算很容易产生政治影响和压力。”近年来，基本上不太使用，至少在公共部门很少使用。