不论定义哪个人的角色，都需要了解这个人。但是这并不仅限于了解这个人的专长、资历，还应了解同事对其评价。一些聪明人往往不能真正表现出自己的聪明之处。他们可能受过良好的教育，有渊博的知识，但是却没有能力将知识转化为行动。他们总是无法表现出达成目标所需要的动力和专注。有的人很会说，即使不一定付诸行动，可这样他们就能得到人们的注意，这也可以从一定程度上转化为竞争力。有的人虽然看起来并不专业，但是他可能正是贡献最大的人。他们以自己安静的方式勤奋工作，不求瞩目。有的人问很多问题却很少给答案。有的人尽管在工作的各方面都没有表现出任何特殊的才能，但是所有的才能综合在一起却让他能够胜任这项工作。有的人可以将自己的知识、技巧、能力和态度整合成一个有用的集合。
布置工作应当根据需要。作为经理人，你必须认识到完成工作需要什么样的知识、技巧、态度、个人特点以及经验。但是不要期待你的员工能100％达到这些标准，甚至不要期待你也能达到。有能力的经理人会给自己的下属开设一个档案，并定期更新，加入新的信息。正如前面所提到的，丢掉过去的工作和记录中的资历和关注点。通过这些档案你可以决定团队成员需要什么新的经历，在未来的成长中需要什么样的教育机会。这些档案是经理人的工作档案，而不是用做人事部门存档。
通常我们会倾向将人放在“盒子”里，而不是让他们自由发挥。作为经理人，你既需要知识渊博而又低调稳健的专业人士，同时还需要干劲儿十足且热情四射的人。你需要理论家和实干家，你还需要理论结合实际的人。你也需要那些愿意去尝试自己不懂的工作的人；这些人需要你的指点和指导。你需要能干粗活儿的人。你需要的人，通常是被称成为蜜蜂的勤劳的人，能做任何被交代的工作的人。
因此，在你组建团队的时候，不论团队大小、结构繁简或时间长短，你都需要决定完成目标所需要的竞争力。它并没有简单的答案；你只需决定你的下属可以做到什么。不要将一个能力很强但是个性沉稳的人分配到需要激情和动力的位置。不要将一个研究型的人分配到一个尽管重要但工作不断重复的位置。不要将责任加于那些没有达到要求又希望做到最好的人身上。你必须给你的员工提供指导和教育来帮助他们成功。