针对战略开发存在着两种截然不同的方法。第一种是计划性的——由最高管理层设计战略，中层管理者对战略进行转换，最后由主管者和雇员予以实施。人们也把这种方法称之为战略过程的“理性化模型”。这种方法带来的问题在于，它仅仅是一个简单的线性过程，因而，不可能把反馈和及时而灵活的方式结合到开发过程之中。在第二种方法中，则把自上而下的规划过程和一个组织各层次均可对活动和观点做出及时反应的组织结构合成为一体。这种方法也被称之为“应急性战略”。在下表中，我们对玛丽·海奇(Mary Jo Hatch)在管理学书籍《组织理论》(Organization Theory，1997)一书中提出的“理性化决策战略”(计划性战略)和“应急性战略”两章进行了归纳。
也许有人会说，在当今飞速发展、日新月异的环境里，除了采取应急性战略过程之外，组织是别无选择的。在这里，重要的一点在于，一定不要把应急性战略与毫无方向或是没有战略混淆为一谈。在采取白标战略的时候，ihavemoved.com并没有改变公司的主导方向。他们知道自己想为市场提供的是什么？以网络为基础，为搬迁者进行地址变更提供一站式服务。如果他们一定要坚持在自己的网站上推出这项服务，他们就不可能与其他公司达成合作协议。因此，这不仅是创新性组织对眼前不可预见的机会做出及时响应的能力和愿望，同时也是一种战略，以宽阔的视野和胸怀看待市场，并表现出必要的灵活性。但是，对于施乐公司而言，也许正是缺少这种视野和胸怀，让他们不能充分利用来自帕洛奥托实验室的发明。顺便提一下，从基于产品的战略转化为基于服务的战略，这一过程同样对组织的成功发挥着不可忽视的作用。
然而，灵活性和反应能力也有可能成为巨大的威胁。当新机遇威胁到现有业务的核心时，组织应该做何反应呢？当《Quisic》杂志的记者采访策源战略咨询公司(Strategos)的共同创始人兼首席执行官——彼得·斯卡辛斯基(Peter Skarzynski)时，记者问：“很多人都经常提到您说过的一句话，一个希望实现创新的公司，可能首先要放下那些曾让他们成功的事情。”彼得回答说：“他们必须批评性地看待以往曾经让他们成功的经历，认识到哪些事情阻止他们无法实现根本性的增长，阻碍他们去塑造自己所在的行业。由此而论，在某些情况下，我们不得不放弃或是调整一些曾经给我们带来成功的东西。”组织的规模越大，在这个组织里承担风险的部分也越大，而出现创新机会的可能性也就越小。
我认为，罗伯特·库珀针对成功的新产品开发过程所归纳的一些特征，同样也适用于企业的战略。库珀提出的四个特征分别是：
- 流动性：它是流动的，具有适应性，不断审视公司所面临的环境，以尽早发现变化或机遇，并尽快做出响应。
- 模糊门：主要表现为条件性的“继续或终止”决策(而不是无法变更的绝对性决策)，具体决策取决于具体条件。
- 重点性：依赖于企业的技能和能力(而不是现有的产品和市场)，把资源集中投入到“最有利可图的赌注”上。
- 灵活性：当广义环境导致战略不再适用时，就不再严格坚持一成不变的战略。
我还想强调的一点是，使用任何一种方法都不意味着一定要排斥其他方法。我的观点是，任何事情都需要从多个角度去考虑。一个企业固然需要建立一个主导性的目标或宗旨，但是在实现这个目标的方式上却一定要保持灵活的态度。当整个世界已经进入计算机时代的时候，你还固守原来的手写产品，显然是没有任何意义的。正如我们所指出的那样，为了要在未来取得更大的成功，有的时候，往往需要放弃以前曾经给我们带来成功的东西。
一个以培育创新能力为目标的企业，就必须让他们的战略不断反映新的现实。追求创新，就是求索前所未闻或是从未谋面的机遇，这绝对是无法计划和安排的。丹尼斯·斯莱文(Dennis P. Slevin)和杰弗里·考文(Jeffrey G. Covin，1997)发现，“对于那些结构僵化、环境恶劣的组织，计划性战略常常是很现实的积极途径；另一方面，对那些具有有机化结构、面临友善环境的组织，应急性战略往往会成为销售增长的有效手段”。