全球的HR管理者目前正在呈现出新的信心，而在知识经济和全球化的浪潮中我们经历了一段怀疑和缺乏自信的时期。
各公司和其他包括公共的、私人的或者公益性的雇佣型组织是如何构建，以及重新构建差异化的竞争优势呢？在制造业占统治地位的20世纪我们学到的优势点——技术、规模、标准化、市场保护以及货币贬值等到今日已不再适用。同样在HR领域，如果还遵循旧例，命令和控制、严格遵守标准程序、科学管理、集体确定管理者和被管理者之间的关系规则、将劳动力视为商品、最大限度地压缩HR成本等方式已无法取悦客户。
任何组织都要尽其所能地高效使用资源。在产品、流程和劳动生产力上的不断改进对于获得成功至关重要。凭感觉确定的程序可能会取代服从、风险管理和可靠性。但是客户会根据对自身付出价值而不是供应商付出价值的判断来作出决策。客户的满意可能来源于公司各层次员工的各种任意行为，其中大部分员工的级别都很低。
相反，各种任意行为，包括贡献的愿望、改革、持续不断的学习和分享知识、预测未来、调动资源满足需求等实际上是组织的安排或者受组织管理的，它们不是偶然发生的。
HR管理者
这是HR管理者体现自己才能的地方。HR管理者具有领导职责，他会与HR及其他部门同事紧密结合起来共同工作，要从各种自由行为中提取出能带来持续不断成功的因素并用政策或惯例的形式明确下来。我们领导着发现、成长、配置、激励，以及奖励等才能，我们领导着培训和开发具备以上及其他才能的人，我们领导着构建文化、学习环境、签订心理契约、建立系统和流程，建立能成功衡量工作成果的反馈循环。我们处于中枢点，去理解客户眼中成功的含义，并通过员工关系管理和实践锻炼的方式将其反馈给组织。
人越来越代表了业务。当技术、产品以及系统等都能被简单复制和轻松跃过时，只有人才是我们想要获得更好业绩所能倚靠的。对于一个不断调整的组织，人也是最重要的，组织要根据客户需求的变化迅速地凋整，必须具备弹性并且能预先考虑到未来的变化，如果要建立一个可持续发展的能带来成功的战略，必须发挥创造性并不断地作出努力。
我们的专业怎样才能贡献最大的价值？我们怎样设计和应用能支持业务发展战略的HR发展战略？除此之外，我们怎样才能把人的管理和开发转变为差异化的优势，转变为核心能力驱动公司获得更好的业绩？HR管理者如何才能从原来的决策执行者转变为真正的业务领导者，运用其拥有的资源和能力作出更为成功的有雄心的战略？答案如下：
- 用事实说话，使用定量的业绩评价指标，人才管理的变革性方法是值得尝试的；
- 现实生活中，经理们可以去证明系统性的战略及实践设计、应用及评价程序：HR管理不是一张流行的时尚菜单，要打破HR管理与业务关系松散的偏见；
- 要制定明确详尽的知识框架，一个高效的HR战略正是建立在这个框架基础上的，并将这个框架以可系统性学习的，可经常更新的管理纪律的形式明确下来。
- 证明HR管理者能够及时更新知识体系，掌握最新知识，具备足够熟练的业务管理经验，能够制定出反映组织战略意图的HR战略，并支持组织战略的发展。
我们没有适用于公司业务各个方面的HR万能药，有证据显示更高层次的业绩成果来源于更好的工作满意度、承诺和弹性等，这些都需要：
- 建立在信任和尊重的基础上，并受到积极的HR管理实践支持正面的心理契约；
- 雇员共享组织的深度信息，拥有参与决策的机会；
- 能激励人们从事更多贡献和更快成长的弹性工作；
- 通过精细扫C选、介绍以及持续学习实现才能开发；
- 为了公司的目标和价值而在各层次岗位共同努力的领导者；
- 为达成业务目标而从变化中获取的价值；
- 确认和奖励取得成功行为的组织气候；
- 自我管理型团队和分散化的决策；
- 人力管理实践经验的高效应用和评价。
确定人的关键驱动因素
本部分内容是我们这个专业的“肉”和“酒”。我们必须关注组织的关键人力驱动因素。什么样的组织能更好的构建人力资本和运用人力资本以获得成功性区别？我们能够借助何种相关评价手段知道自己干得怎样？我们怎样才能最好的分享知识，这样组织就可以不断地更新其HR战略？我们怎样才能知道未来我们在人员上的投资将继续占据战略的优先地位，并且投资回报是合理的？
我们将如何向日益增多的外部利益相关者报告业绩及计划，明确地论证业绩及计划，使他们能够评价我们对于未来价值发展前景的展望，并使用道德规范可以接受的方法来实施计划？我们如何才能对内部心理契约作出最好的评价，这样我们的业务战略就能建立在一个可实现的评价方法基础上，该评价方法的范围取决于我们所能依赖的各层次员工为组织作出贡献的意愿？我们怎样才能知道为组织工作的人是否希望组织取得成功，他们又是否有必要的能力、激励手段和机会去这样做呢？我们怎样才能发展、归纳总结出那些能驱使人们愿意和我们一起工作，并尽其最大努力使我们的组织能一直超越竞争对手的价值？
以上的每一个问题都不是很温和的挑战。我们所选择的答案也不意味着我们要把人的管理和开发限制在教材规定的范围内，而不加以主观判断。人不是无生命的资源，不管在什么样的环境中，他们总是习惯于按照自己的预测对事物作出反应。
但是，开发这些技能、工具及衡量手段是十分必要的，这样我们就能构建一套评价人的尺度，其中所有的因素是经理们可以控制的，与公司的整体业务战略紧密相关的，并且能够与其他我们很熟悉的财务和业务指标相比照。
若要开发出这些技能、工具以及衡量手段，HR管理者必须做到：
- 清晰地了解公司的业务目标，公司将采取的人力战略及措施；
- 首先要像一位业务经理一样思考问题和干事情，至于HR管理者的角色则是摆在第二位的；
- 精通各类型的管理惯例；
- 熟悉测量法，相信我们能够将实践(可以产生较高绩效和以野心勃勃的未来策略为目标的组织能力的实践)进行适当的结合。
通用问题
当与世界人事管理协会联盟的同事沟通时，我为这些问题是如此的普遍而感到震惊。不管是价值链管理水平高超的发达国家还是正在迅猛发展参与国际竞争的发展中国家，在HR管理方面都存在很多相同之处。诸如能力管理、技能缺口、持续不断的变革、不间断的学习、行业重组、政治和其他投资者的压力、员工承诺以及对员工敏感度实践的互惠需求等特征是超越国别与组织界限的。我们阅读同样的管理书籍、分享同样的研究成果、使用同样的工具、模型和计分卡，使我们的组织在获得员工满意度和提高业绩方面处于竞争优势地位。
HR管理事实上正在成为一个全球通用的专业。但是与其他必须在一定规则下完成的专业不同，HR管理的全球化是因为各地的组织都需要它，从竞争的角度来分析原因，那就是每个组织都希望能从走在本行业前列的公司学习宝贵经验。
对于HR管理者而言，这是一个令人振奋的年代。以前从来没有这样好的机会，使业务领导们能够有这样难得的机会构建以人为中心的发展战略，从而获取竞争优势，走在同行业公司的前列。也从来没有这样好的机会，使HR管理者能够成为公司业务的主导人物并迅速上升为公司最高级管理人员。如果HR管理者所使用的方法，所领导、开发和激励的人员具有难以被复制的差异化优势，那他们就坐上了职业生涯发展的高速列车，当然这一切还要求他们足够优秀，足够大胆，并能证明所做的努力是公司成功的直接原因。
专业联合会
所有这些机会为世界各地的HR从业者们寻求帮助的成员协会带来了新的延展性需求。目前还没有一个通用的模式能归纳出究竟HR管理者应该干什么，但是答案肯定会围绕一些关键因素不断地更新与完善。
大多数专业机构希望能制定出一套HR管理的专业标准，以判断究竟怎样才算一名合格的HR管理者。这样的标准是与一套鉴定和认证的程序联系在一起的。他们提供杂志、研讨会、培训课程以及网站等服务内容。还有一些机构通过研究，希望能在关于雇员的公共政策方面施加影响。还有很多提供基于地域或专业的服务网络，这样网络中的成员能更好地共享信息。部分机构在对成员的道德标准方面进行了规范。
在英国和爱尔兰，成立于1913年的人事和开发特许机构(CIPD)是存在时间最长的HR专业协会，拥有各层次超过120000名会员，也是最大的专业机构之一，多年来一直在研究HR方面遇到的挑战。
CIPD虽然没有公开宣称已找到了各种挑战的应对方法，但是一直遵循着寻求战略，即预测成员们未来可能会遇到的困难并且为他们提供一系列服务，在其职业生涯的各个阶段提供支持。此外，CIPD力求成为在HR管理和开发领域的新思想和新实践的领导者，并将这些思想和实践通过会员和其他同行应用到实际工作中去。CIPD谨记只有匹配组织需要，利用各种技巧和激励手段领导和管理人的HR管理者才能取得成功。它不会将HR管理的程序、事务和政策与公司的总体业绩割裂开来，但是在发布关于重要价值、道德规范以及公共政策等方面的观点时也会很犹豫。
CIPD对于认证会员资格的最低标准是要求具有硕士研究生学历，这与大多数传统的专业资格认证例如会计师认证的要求是基本相同的。但是除此之外，还要求既精通HR管理知识，又能在将知识灵活地运用在HR管理的实践过程中。其中有1／3左右的认证要求是关于业务管理的，因为CIPD认为领域是专业能力与可信性的重要组成部分。
除了满足这些标准外，认证会员还必须要具备3年以上相关行业的从业经验，能够保持持续性的系统性的学习。专业化是贯穿职业生涯的标准，而并不会在认证后成为职业发展道路上的障碍。会员们也愿意提倡并遵守一个关于专业化行为的精确伦理规则。
CIPD的会员们认为模型是为他们服务的，而且他们正在为未来的发展不断提出好主意。他们意识到网络与他们当前的工作有着密切联系，而专业化的网络学习也是很必要的。同时，由于他们认为学习与认证的过程能够使其为所在组织的战略与绩效贡献更多的自身价值，所以他们准备承担这些过程。这些过程并不是商业伙伴所能推动的，反而是HR能做到的，而帮助人们走tlj成功的也正是HR。