任何一个组织都会遇到这样的情况：临时接到一项重要的任务。这项任务又不是长期的，雇佣新的员工成本又太高，如果这项任务一结束，那些员工就不再发挥作用。从各部门挑选出专家成立一个专案小组似乎是再合适不过的了。
专案小组的产生最初是因为管理的需要，即从固定的组织体系中调出部分人员，进行重新编排，赋予特殊任务。这些人通常来自于不同的部门的不同管理层。
由于专案小组的成员间存在着纵向或横向的关系，一些权威人士就把这种管理模式称作矩阵管理。专案小组中的领导权与原来组织体系中监管权是可以并存的，因此身兼二职是专案小组的一个典型特征，有时会妨碍小组的运作，一位行政人员说：“在专案小组，我可以做任何我想做的事。”
设置专案小组是应对临时性复杂业务的最佳管理模式。专案小组的成立可以汇集各方面的顶尖级力量，高效地完成既定目标。这些目标或问题涉及生产、研究开发、市场销售、购买等各方面。比如下面的这个例子：
一家商业出版公司准备为广大的销售人员开辟一个时事通讯栏。市场部的调查表明，目前许多公司大力培训他们的销售人员，有关这方面的时事通讯肯定会取得很好的销售业绩。但新辟一栏并不容易，从分析现存竞争者到设计样本、格式、内容，再到成本、销售利润的估算，都须耗费大量的人力、财力。
于是行政主管决定成立一个合适的专案小组。他与各部门经理共同磋商，任命了六名成员：包括三位编辑，一位艺术总监助理，一位销售部副主任助理和一位财务人员。后两位只在需要时加入，其中年龄最大的编辑，一位有效而富有创造力的主管，担任该小组的领导。
该小组以兼职的形式工作，一周会集两个早上，偶尔还加班开会。三位编辑承担了大部分的搜集、策划工作，艺术总监负责版式，另两位在需要时才参与会议。
六个月后，一份详细的报告书摆在了行政主管的面前。主管对此非常满意，随后解散了该专案小组。
要尽可能扬长避短。我们成立专案小组时应注意以下几点：
1.有一些公司过分地注重专案小组，反而使日常工作复杂化。而另一些公司在必要时却往往忽视了专案组的作用。以下三个测试对你决定是否成立专案小组起到指导作用：
- 该目标是否重要到要以双重人事任命而造成的混乱为代价？
- 相关部门是否会因中坚力量的缺乏而不能正常运行？
- 能否聘请专业人才到公司兼职，而后试图长期留用他们？
2.支持和控制。行政主管应当时常与专案组保持联系，并在必要时提供帮助和指导。行政主管要做到既尊重小组的自治权，又干预其中，这样可以避免决策方面的错误。
3.加强合作。合作是预防矛盾的有效方法。
4.构建可行性组织。专案小组的构成主要取决于任务的性质，无论是小组规模还是人员挑选都应根据具体工作需要而定。
5.角色。专案小组的成功离不开以下八种角色的扮演者。
- 领导者。他应承担起指挥全局，领导小组讨论，制定基本目标，分配职务的责任。他是小组与行政主管间的沟通者。
- 推动者。他对工作进程和期限了如指掌，“可以完成”是他的口号。这种人可能就是领导者，但也不一定。
- 踏实者。这类人注重事实而不假设，力求完美而不勉强。
- 分析者。他深入表象，探寻原因，获取信息，侦察“敌情”。
- 梦想者。他是专案小组的灵感源泉。
- 计算者。他极具数字天赋，对计算颇有耐心。
- 具有团队精神者。他总会去做别人不愿意做的事。
- 资源提供者。一个拥有丰富经验的人，他不一定是小组成员，但却不能缺少。
各角色的重要性随角色的不同而不同。
6.进行监控。行政主管与小组领导要密切关注小组表现，及时解决出现的困难。
7.准备结束。终止专案小组要干净利落。对于表现优秀的专案小组，认可和奖赏是必不可少的。不被认可的成功等于失败，适当的奖励将有利专案小组的未来。