在项目管理的过程中，由于组织目的不同，项目所涉及的范围、时限、成本、学科数量、首要目标和其他变量也都不同，以至于项目的要求也不同。学术界、政府部门、产业界及非营利组织中的每一个项目都有其具体要求。一个延续多年的产品或研究项目有多种不同的要求，而仅会影响来年业绩的营销项目就不会有这么多样化的要求。而一个为“全民健康计划”提供处方药品的项目显然是一个重要的项目。
你目前正在负责什么种类的项目？每个部门都有正在进行的项目，小则进行几个小时，大则需要几千个小时。有些项目或许要花费几个小时来完成，但是不需要引入任何新知识；而有些项目相对较小，但是包含了很多需要解决的未知因素。如果所有的项目都采用同样的方式来进行管理，那么整个团队的业绩将会停滞不前。然而，无论处理什么类型的项目都应该关注细节，不要忘了那句老话——“千里之堤，毁于蚁穴”。你还应该记住，大多数项目都是由很多子项目构成的，交给不同的团队来管理。因此，你需要开发一种跟踪系统，以满足组织的需求。
图1：项目分类
图1给出了一些对项目进行分类的方法。为了达到预期的目标，我把所有的项目类别分为四组：
- 第一组：关注的是项目的大小及用途，例如由大到小、由简单到复杂，系统项目以及宏观系统项目。一个系统项目可以包括把一个新产品推广上市，也可能会在实践中涉及组织中所有的职能团队。此类项目不仅担负着建设新道路的任务，还要负责解决“交通拥挤”问题。把一个飞行员送上月球再安全着陆是一个宏观系统项目。有些公司的兼并也属于宏观范畴。你需要根据你的团队及组织的目的和目标来定义这些类别。因为在某一部门中的小型项目或简单项目，放到另一个环境下就可能变成大型项目或复杂项目。
- 第二组：将项目分为单一学科项目和多个学科项目。很有可能会出现下列情况：单一学科项目所需要付出的努力最少，因此多个单一学科项目很可能被统一为一个项目。举个例子，有一个X项目，它可能包括了所有预算时间相同的项目。这些项目太小，不值得单独进行汇报。而多学科项目通常涉及范围较大，并需要投入巨大的努力。
- 第三组：根据项目范围和组织利益进行分类。属于此类的项目通常需要高度的创新意识。大多数组织仍然把流程和产品的更新作为首要项目。这些更新项目可以是It常的事务，也可以是需要高度创新的事务。要求一个团队负责组织的一个新项目通常需要将首要任务进行重组和重新分配。而突破性的项目对经理人来说是一项挑战，这需要你把所有资源都用在这一项目上，而同时又不能忽略其他的组织活动。
- 第四组：关注未来的项目。对于新兴知识或者边缘学科的探索绝不能靠运气。如果你把“竞争”一词看做是对“业务”的隐喻，你需要首先问问自己是否处在“正确的竞争”中，以及是否拥有“合适的士兵”。这些潜在的新业务机会不容忽视。它们不会主动出现，除非你把它们列入组织的日程中。
以上所有的分类系统都有不尽如人意的地方，有待改进。任何一个项目都会具有以上四组中所提出的特征。属于第一组中“宏观系统”的项目，也有可能同时具有第三组中的“突破性”的特征；属于第一组中“小型”的项目，也有可能同时属于第三组中的“组织的首次尝试”，或者属于第四组中的“全新的业务”。充分发挥你的想象力，将四组分类中的特性任意组合，然后根据组织的需要改变项目分类。
其实为项目分类并没有多么可怕。你只需要区分它们的性质，因为每一个性质都为项目团队赋予了不同的要求。图1展示了一些你必须要考虑的问题，以帮助你理解项目的要求，从而进一步明确项目的目的、目标和策略。比如，你可能会遇到一个系统项目，它不仅需要多学科知识、一定程度的创新，并且还涉及一些对新知识的探究。对于这种项目的管理，比起一个小型的、单一学科的、探究型的项目活动，你需要更加严厉和严格的监管。作为经理人或管理者，你不可能以同样的方法管理所有项目，要采用能够达到要求的方法。