心理学家和家族企业的顾问们已经就家庭生命周期和公司生命周期以及两者的交汇点进行过详尽的论述。我认为，这两个周期是并列发展的，而且通常包括三个阶段。第一个阶段可以称为创业阶段，涵盖了创始人创建公司的奋斗过程，与此同时，他们也在努力建立一个年轻的家庭。在这个过程中，公司和家庭的需要非常容易发生冲突。在第一个阶段，企业家们用于创建公司的时间通常会比花费在一份工作上的时间要多得多。这就使得他们不能在家庭生活要求最高的阶段投入太多时间。大量的时间不在家中可能限制他们参与抚养孩子的过程，从而给他们的婚姻带来很大的压力。
那些成功地平衡了家庭责任和公司需要的企业家们将继续接受第二个生命周期的挑战。第二个阶段包括在管理一个成功的公司的同时，向成长中的孩子们灌输良好的价值观。在这个阶段中，家庭开始享受早期的牺牲和努力所产生的成果。这是一个关键的结合点，因为正是在这个阶段，企业家们往往为了补偿早期创业时对孩子的忽视或者对目前的地位身份感到飘飘然。可能过分溺爱以至于宠坏孩子，而不能帮助他们理解和采纳一系列使他们受益终生的价值观。
在第三个阶段中，公司和家庭都面临着退休和公司继承这两个相关联的问题。虽然企业家已经在第一个阶段播下了保障家庭和公司的种子，并且在第二个阶段收获了成果，第三个阶段却是公司犯错误最多的阶段。第一代人的目标往往和第二代人的目标相冲突。创始人可能希望将公司传递给他或她的继承人，而继承人们则希望将公司卖掉，从而过上高质量的生活。或者，创始人认为指定继承人是他或她的权力，而下一代中的一些人则认为应当采取更加民主的过程。或者，他们根本不同意选择继承人的做法。这些都是需要解决的冲突，尤其是企业家们从早期就开始决策一切，而且已经习惯了做出决定；甚至在家族成员加入公司之后，创始人也可能继续握住权力不放，从而导致他们的角色、责任以及义务变得模糊不清。由于家庭角色受到终生的家庭相互作用的影响，一个家族成员在家庭之内给别人的印象可能跟他或者她在同事、客户以及雇员眼中的印象有着极大的差别，因而这个问题是很难解决的。
或许在第三个阶段中，最明显、最具有破坏力的一个冲突发生在想要保留公司和想要出售公司的家族成员之间。