营销已经进入了「恐怖谷」时刻。这个词最初是用来描述，当机器人或是电脑生成的仿真人形，几乎能以假乱真的时候，令人们感到的不安。它或许走路像人，谈吐像人，但是缺乏让人之所以是真人的细微神韵、情境，和语调。而这让人非常不舒服。
有些在营销上的做法，也散发同样的氛围。在网上随意搜寻，就连到一大堆广告，上面都是同一双靴子或同一个度假地点，这时毛骨悚然的感觉，和恐怖谷很类似。虽然，这种类型的客户参与（customer engagement）代表往客户个性化体验又迈进了一步，但是做得笨拙的重定向（retargeting），往往让人觉得有侵略感，而且恼人。
努力完善这件事，是值得的。我们知道，个性化可以让营销花费的投资报酬率变为原来的五至八倍，而且可以提升10%或更多的销售。虽然营销业界在过去20年一直承诺要做到大规模个性化，但是，要让机器产出完美的个性化体验，成功机会却很渺茫。相反的，我们却发现，达成有意义个性化的最佳方式，是系统化地对真实客户测试想法，然后快速反覆修改再测试。要执行这种行动，必须能够经由不同渠道、内容形式、接触点，提供数百万的客户和潜在客户，真正切身的个性化交易方案和内容。然而，过去一直没有能够执行这种行动的工具与能力，这情况直到最近才改观。
现况终于在改变了。营销科技、自动化和先进的分析技巧，进步到目前的水准，已经可以有效大规模进行个性化。然而，要让这个「测试与学习」的引擎顺利转动，需要公司从根本重建营销分析的流程。目标是建立一个学习的生态，一个把洞见和结果连结起来，成为一个不断自我改进的系统当中的一部分。
Integrating the Three D’s 整合三个D
要这么做，必须整合三个D：资料探索（data discovery）、自动化决策（automated decision making），和内容传递（content distribution）。
资料探索，是指汲取、结合传统的和行为的数据，以找出关于客户的有意义见解（例如他们的偏好、兴趣，和需求。）。这并不容易完成。从大量的资料中萃取意义，这个行为相当复杂，因此公司往往限制他们使用的资料，大致上只聚焦于最容易取得得那些资料。此外，传统的客户关系管理系统，是建立在更死板、关联性更强的资料库上，因此经常缺乏管理大量结构化与非结构化资料所需的弹性和规模扩展性。公司需要的系统，必须要能进行先进的分析，以发现有用、实用的洞见，然后触发机制，传送合适的讯息，例如，假如客户A做了动作B，就寄送项目C。
这个议题有新浮现的解答：客户资料平台（customer data platform, CDP），也就是现代版本的客户资料仓储──只不过更有弹性，而且互相连结更紧密。客户资料平台整合了第一方与第三方资料。第一方资料，包括客户提供的资料和购买历史，网站或应用程序行为，以及营销反应和参与资讯；第三方资料，则是关于客户的兴趣与购买行为。客户资料平台整合这两者，以改善针对个人的营销。
驱动「自动化决策」的脑袋，是能为每个客户或潜在客户计算出「倾向分数」的先进分析模型。这些分数，决定了一个人回应一项特定交易方案，或参与特定内容的可能性。标准的资料模型，只能跑出讯息或交易方案，现代的自动资料决策流程，则可以双向沟通，包括收集和追踪客户的反应，并使用这些资讯来指引未来提出的讯息和交易方案。系统还可以设定要求把更复杂的决策原则、特例，或是无法接受的变异情况，向经理人呈报（不过，这些例外，占比应少于所有决策的5%）。
达到个性化的最后一哩路，是「内容传递」。一个优良的系统，会运用客户和潜在客户的分数，来触发个性化的广告和登陆页面（landing page，或称进入页面），以及经由各种渠道传递特定的内容、交易方案，或是体验。举例而言，电信商可以依据网站匿名访客驾驶的车型、居住的城市，还有经常光顾的店家，将提供给他们的搭售产品个性化。同样地，航空公司可以设定原则，协助系统自动决定机票的最低价格，以及预测哪些类型的客户会从电邮、显示广告，或在行动应用程序里回应这个方案。
要让这三个D成功运作，公司需要整合它们的科技系统，（通常是透过应用程序介面），让资料可以即时流通至需要之处，以便即时作出决策。这么做，可以让这个循环大部分能即时学习、调整，而且是自动化进行。一系列的虚拟「渠道」，把来自客户互动中的反应资料，送进客户资料平台，以发展更好的统计、基于事件的模型（例如，基于事件与情境的回应率）。预测性的营销分析，接着建议哪些动作能引发最高的转换率。
成功整合客户和营销资料平台、并让这些平台自动化的公司，可以即时测试、追踪、优化自己，确保把对的交易方案提供给对的客户，或是最棒的潜在客源被引至最棒的销售人员。这让品牌可以塑造它们客户的决策旅程，深化他们的关系，以及得到独特的竞争优势。
提供正确的职能支援
当然，即使是大规模地汇整洞见，仍然不足够。组织必须能巧妙地根据那些洞见采取行动。要处理这个问题，需要改变做事的方式，尤其在以下的四个领域：
1. 一个相互协调的策略。营销人员得决定要从何处着手，以及如何运用科技来让消费者投入参与。这表示，他们要定义特定的使用案例，发想架构模式、分类，接着精心协调合适的内部、外部资源（例如，经销商和技术伙伴），来管理这个流程。许多组织中，这些职责松散地分散在不同的活动里，但是，组织必须把这些职责当成一个紧密结合的功能，来协调和管理这些职责，让洞见可以大规模地化为行动。
2. 老练的营销活动管理团队。尽管自动化暗示着，你可以放手让系统自行运作，但自动驾驶并不存在。这套系统还是需要有经验的营销人员设立、部署，和管理永远在进行中的营销活动。组织可以设立专门的团队，由内部来运作这些系统，或是招募他们的单位来支援那些系统──倘若他们仍然委任有经验的人，负责联络那些单位的话。
3. 持续致力进行分析。资料与分析，是大规模个性化的骨干，但是，一个只有资讯科技的专案无法成功。要支持这套基础设备，并且持续更新那些驱动决策引擎的资料和先进分析模型，就必须要有高层领导人的支持投入，和跨职能的参与。领导人需要持续测试业务使用案例，调整资料和科技的基础设施，用管理「活体」的方式来管理这些整合在一起的要素；采用管理活体的方式，是因为这套系统是动态、会流动，而且持续演变的。营销科技的生态演变迅速，因此系统需要保持弹性，必要的时候，就可以更换正在使用的技术。
4. 许多非常好的内容。内容是个性化的燃料，而得有人去发展、组织那些内容。你不会希望你的「机器人」把人们引导至无趣、不相干，或是品质差劲的内容。这让发展出一个强大的内容「供应链」成为重责大任，而这个供应链由设计师、文案、动画师和影片拍摄师组成。应该要定期测试所有内容的特色，改善内容的外观感觉语调、行动要求（call to action）的设计，以及它的价值主张。
要到达「恐怖谷」的另一端，需要决心与纪律。但是，这或许是想在数字世界中达到大规模个性化与加速成长的公司，所能选择的最好选项。