在近期公司治理危机的冲击过后，一般管理和公司治理之间究竟有什么差别这一问题引起了广泛的关注。例如，许多学者和经营者一致认为董事会应该更多地参与公司经营。他们说，红头文件式的决定，董事会里充斥着首席执行官的朋友，以及在高尔夫球场上召开董事会这些做法已经过时了；相反，现在急需的是董事会积极参与、确保透明和独立、深入了解公司内外情况和为公司创造价值。
所有这一切听上去很不错。但是，股东主动参与精神的兴起、全新的监管环境以及相关的社会因素，所有这一切正使得董事会开始进行细节管理、扰乱企业正常运营秩序，这反倒成了一种真真切切的危险。
这一问题确实很麻烦，有足够清晰的证据表明将公司治理与一般管理区别开来的重要差异点——对于有效的公司治理来说这些差异点是至关重要的——仍然没有得到充分理解。而且，令人遗憾的是，在面对更多参与的呼声时，董事会很有可能卷入，或者更精确地说是侵入管理层的领域，而这是最显而易见的机会，也是最显而易见的危险。
这里的一个关键问题是，董事会究竟应该为谁创造价值以及如何创造价值。具体而言，在这一方面，我要请求提出偏离令人尊敬的彼得·德鲁克的观点。在他看来，董事们创造价值的潜能很多时候就是指为管理层创造价值的能力，其途径是针对战略、市场选择和影响企业成功的其他因素提供意见和建议。尽管这一切也是有其价值的，但是这么做，很显然会遮蔽董事会的主要职责——进行公司治理，而治理的目的是为了给股东和其他利益相关者创造价值。
管理层和董事会之间建立起更亲密的关系，是一件好事，也是不可避免的事。最近推行的公司治理改革旨在让董事会变得更加独立，并将管理层的影响降到最低，与此同时在管理层中强化问责制，这已经使得管理层和董事会之间的关系变得更加紧张了。例如，萨班斯法案在让董事会首先去验证管理层而不像过去那样一味地信任管理层方面，已经起到了作用。该法案的404条款要求各个层级的管理者都要在关键的财务报告上签署自己的名字。
当然，这并不一定是坏事，因为信任和验证并不一定不可协调。事实上，两者我们都需要。但是，我们也同样需要认识到，有效的治理要在验证和信任之间进行合理的调和，而不是将一方置于另一方之上。人性的历史表明，敌对的关系也有其病症，主要是在风险和回报方面容易出现沟通不当和期望管理失当之类的问题。这就是为什么我们很难做到恰到好处的取舍，从而进行有效的公司治理。更好的公司治理是怎样定义的呢？其主要是对权力滥用的积极主动的防范，还是积极主动地提升风险承担能力和盈利能力呢？对于类似问题，快速而又简单的答案是以上两点都是。但是，正如最近全球范围内重复发生的公司治理危机所显示的那样，即便持续一贯地做好其中一件事情都是十分困难的。而且，并不是说一个积极主动的董事会就能把所有这些事情都做好，必须是积极主动地经营公司的董事会才能做好这一切。这就已经不再只是对管理层进行监督或者是让管理层负起责任了，而是在亲自管理了。因此，公司治理改革所面临的风险是将首席执行官和董事会之间传统意义上的最关键的分别和分工彻底取消了。