团队并不是管理方面的万灵药；它们在特定情况下很有用，但在其他情况下则没有。它们可能会促进或阻碍工作运行，这得看团队成员以及团队的宗旨情况。在没有足够知识的情况下，经理人在选择团队理念时需要格外谨慎。只能在整个组织进行重大教育投资后，团队才能发挥作用。我在这里强调教育而非训练，强调对整个组织成员的教育而非一部分高层的项目经理人。
如果人们能够从一个团队调至另一个团队，那他们必须了解团队运行的基本情况，并试图让自己在部门间或项目间转移时能适应那里的文化。只是模仿以往的程序是不行的，因为它没有考虑到人们的要求。这里没有任何一本手册可以教我们该怎么做。我们在反驳威廉·怀特(William Whyte)关于团队管理的观点时应当谨慎。他认为小组活动(团队)对个体有着自上而下的层级影响、推进统一性、否定个体意见的表达、废除创造性活动以及从总体上阻碍和限制人的活动。
团队合作不再是个选择。但是团队合作远不仅仅是选出一组人来完成某个目标或目的。团队表现的成功关键在于如何整合团队成员的智力、竞争力、技巧和态度。它还包括提供教育和培训，但是如果在团队已经成立后再提供教育和培训，那就太晚了。
大多数要求行动的任务都无法从教科书及管理类书籍中得到指导。没错，教科书可以教你一些基本概念和规则，但是那只是实施的起点罢了。另外，还有一些由顾问、行业培训组织和学术机构发起的很多正规课程。我建议，组建团队必须要符合它所在的特定环境。麦当劳与通用电气公司组建的团队会有很大差别；波音公司和微软公司的团队也会风格迥异。尽管基本法则相同，但是由于实施环境和范围完全不同，因此也需要不同的办法。
组建团队不应当被看做是孤立或独立于其他组织要求的事情。组建团队的做法应当被整合进组织目前所面对的问题中。把团队领导者送到团队组建学习班去学习是不够的，一个完整的团队必须了解，究竟是什么在推动团队的表现。我们从经验得知，大多数的队伍中都包括几个全职的成员，以及一些算不上全职的人。有的人还有可能为不止一个团队工作。因此，部门经理必须要让所有的部门成员知道他们的个人期望和在团队中的作用。当团队组建教育能在部门活动的背景下进行时，就会产生最好的作用，因为你是在面向真实的世界！
那么，如果你的工作已经过量了，你如何有时间打造团队的竞争力呢？通常团队会聚在一起讨论结果以及近期的考虑。作为团队领导者，每星期你只要留出1个小时的时间，结合手头的工作开始讲解团队理念。一旦开始了，团队成员就会变得更有热情，因为大多数的批评声都会消失。你的团队是否能够从学习中受益，这得看他们是否有充足的信心讲出自己的想法、是否有能力承认错误并从中学习，以及是否能获得自己组织所需要的知识、是否能提出关键性的问题、是否有挑战管理层的自由。学习需要这种开放的氛围。团队成员不能掩饰自己的担心；他们必须提出来让大家进行批判性的分析和处理。
在一个可以自由提出有争议的问题而又不用担心会对信息传递者构成威胁的环境中，你的讲授可以从这些基础内容开始：分析问题结构、设定目标、评估关键问题、达成一致和作出决定、传达信息以及讨论人的行为怎样影响这一切。但是这样的讲授和学习要以解决实质问题而非抽象问题为背景来进行。和你在一起解决问题的是你现实中的下属成员，而不是和一些想象中理想化的团队成员。