区分团队中的内向和外向型员工
你不需要让团队的每个人做迈尔斯－布里格斯（Myers-Briggs）性格测验，就能明白谁是外向或内向的人，因为大多数情形下，这相当明显。但是，有些内向的人不是马上就能让人看出来，「因为他们善于表现得像外向的人。」换句话说，他们在工作上，看起来喜欢社交而且外向，但是一回到家，他们就因为疲累瘫倒在沙发上。若要了解同事的偏好，你得鼓励人与人之间开诚布公地对谈，要个别与团队成员谈，也要跟团队一起谈。问以下这类问题：你理想中的工作日，一天参与几场会议？你喜欢怎么完成事情？你回复精力的方式是什么？有些内向的人可能不愿意敞开心胸。如果这样的话，建议向你的团队提供一些关于「内向者沉默平静的力量」的资料，里面引介备受瞩目、成功的内向人物，例如通用（General Electric）的营销总裁贝丝•康斯托克（Beth Comstock），或者在你的组织中找出一位内向的领导人，而且他很乐意公开谈论内向性格的话题。也跟你的团队谈谈，讨论性格差异如何促进绩效表现。总之，一个平衡得宜的团队，兼具两种性格的强项与技能；反之，有太多外向成员的团队，可能会遭遇自我过于强大的问题，而太多内向成员的团队，可能会缺乏共同的团队活力。
重新思考工作日的安排
你的下一步，是运用从个别团队成员搜集而来，关于他们性格和偏好的资讯，制订规范和尊重所有人的团队运作法则。第一步就是审视你安排工作日的方法。例如，在你的办公室里，有中午十二点半以前不开会的规定。这让喜欢有一段时间能专注工作不受打扰的人，能自由安排那段时间，但也同时让外向的人知道，接下来会有时间让他们畅所欲言。一开始就别开太多会议，好让团队有不受打扰的充裕工作时间，这是相当明智的做法。关于大脑风暴的研究显示，相较于团体的大脑风暴，个人能产出更多且更好的点子──内向和外向的人皆是如此。不过，最重要的是，给团队成员管理工作日的弹性，让他们依自己认为合适的方式来安排。外向的人忍不住想和其他人交流并分享想法时，就鼓励他们去做，如果内向的人不想跟团队聚在一起，需要喘口气的时候，也给内向的人一些自由，让他们可以散散步回复精力，或是到隔壁的咖啡店去远距工作。
推广私人空间
工作空间，尤其现代美国的工作空间，有开放式设计、强调经常协作，这些特色看起来都是为外向的人而设立。但是一项研究指出，我们所有的人──特别是内向的人，都需要私人空间来完成工作。所以，你也许可以考虑稍微改变一下办公室的设计，打造一些「让人能待着独处的边缘或角落」。例如，设置可以让个人藏身的工作站，或者甚至是像火车安静车厢的「安静区」。你也可以帮助你的团队发展出一些约定俗成的做法，可向别人传达他们不想被打扰的讯号。例如在一些地方，人们若戴上耳机，就表示他们处于专注状态。同时，你也要确保外向的人不会因所有人都缩回自己的小天地，而感到沮丧。因此，维持或创造聚会和巧遇的空间也很重要，例如，咖啡休憩区、公共午餐桌、休息室。
鼓励内向者发声……
研究显示，六人会议的典型情况是，其中两人讲了60%以上的话。如果参加会议的人更多，这个问题就更严重。让内向的人开口的关键在于，让他们觉得够自在，愿意投入。直接要求内向的人提出回馈意见，可能会让他们感到有压力，因此可以事先告知你希望他们有所贡献，如此一来，他们就能先准备好。提前几天分享议程也有帮助，这让内向的人可以思考，要用什么方式传达想法，而不必当场才开始想要说什么。比如，在亚马逊（Amazon），每场会议一开始都呈现完全安静的气氛。开始谈话之前，每个人必须静静阅读会议备忘录，这让内向的团队成员有时间构思，也给一些人时间，来建立和团队其他人分享想法的勇气。你也可以偶尔在会议中请大家把想法写下来，而不是用说的。让团队在一些纸条上写下想法与建议，然后贴在白板上，让大家去看，这可以避免，有人得奋力争取发言时间的情形。
还有，鼓励外向者倾听
外向的人常常带着热情与率直来开会，而你当然应该鼓励这些特质。但是，你也必须教导他们倾听、反思，以及对寡言同仁的观点，抱持更开放的态度。和你团队里处于主导地位的风云人物（或风云人物们），一对一聊聊。谈话不需要很严肃或很重大，这不是在批判。与之相反，你要感谢他们带来这些有助益的好特质，但接着，请他们考虑「微调」自己的行为，让大家也能听见内向的人表达意见。挑战他们能否做到这点：让比较内向的同事畅所欲言，同时又能保持自身本色。
谨记的原则
可以这么做
- 平衡社交空间与私人空间。
- 事先寄出议程，并且偶尔要求书面提出回馈意见，好让内向的人有时间构思，并且鼓起分享想法的勇气。
- 让人们以自己想要的方式工作；应该让外向的人自在地花时间社交，并允许内向的人远距工作或离开团队喘口气。
别这么做
- 别自认已经完全知道内向与外向有何不同，而应尽力了解性格如何影响工作偏好与风格。
- 别开太多会议以致你的团队负荷过重；而应让同事在一天当中有许多时间可以不受打扰地工作。
- 别让一个特定主导人物负责所有谈话；而应鼓励那个人反思和倾听。
案例一：和团队成员谈谈他们喜欢怎么工作与学习
几年前，营养和瘦身公司Medifast的总裁兼营运长玛格丽特·「梅格」·席兹（Margaret “Meg” Sheetz），在团队动力上遭遇问题。「我是外向的人，喜欢脑力激荡，充分讨论事情，而有些人却不是依我想要的方式参与，这让我非常受挫，」她说。
和一位人力资源同事谈过这个议题后，梅格让她的团队作了迈尔斯－布里格斯性格类型指标测验。她说，她的目标是「要了解和我们在一起的是什么样的人」。整个管理团队都作了测验，并一起讨论结果。「我们讨论自己的天赋与才华，什么能激励我们，还有我们每个人如何依自身强项对公司有所贡献，」她说。
这些谈话，帮助梅格思索如何让每一个人全力以赴，特别在团体会议的时候。现在，她会在开会前把议程项目寄给团队中的内向成员。「我会说，『明天的会议，我需要你提出关于这三个主题的想法。』这样他就有时间专注在那些项目上，有所准备，」梅格说。梅格并没有事先向团队的外向成员提供这么多讯息，因为她知道，「他们临场发挥，表现更好。」
迈尔斯－布里格斯测验的结果以及后续的决策，都让她普遍对内向的人刮目相看。「我们有一位主管是内向的人，负责所有训练和简报，而你根本不知道他是内向的人，因为他在台上发挥得这么好，而且讨人喜爱，」她说。「他说明自己如何不让内向性格阻碍事业发展，还有如何为自己团队的外向成员调整管理风格。」
那位主管也成为公司其他内向人员的某种大使。「我想，很多人都以为内向的人就是低着头坐在办公小隔间里，无法激励或启发别人。但这不是事实。我们重视内向的人，还有他们的管理风格。」
案例二：提供架构，鼓励不同形式的回馈意见
波士顿一家聚焦于行动顾客关系管理的软件公司Repsly，首席运营官麦特·布洛吉（Mat Brogie）督导一个有两名成员的营销团队。「一位非常外向，另一位非常内向，」他说。「我身为他们的主管，职责就是让他们感到最为自在，才能有最好的表现。」
例如，麦特最近主导一场会议，主题是关于在公司营销单位内，实行「敏捷」方法。麦特结束自己那个部分的报告后，那位内向的员工因为害羞，回避提供回馈意见，而那位外向的同事则「立刻提出他的想法，我甚至都不用开口要求。」
麦特让那位外向同事发表意见，但是确保在会议后联络那位内向同事，一对一询问她的想法。隔天，她把自己的观点用电子邮件寄给麦特。「我的原则是，让人能够做自己，但是确保他们都有平等的机会（分享他们的看法）。我欢迎各式各样的回馈意见。而且，我并不想让人感到有压力，或是让他们面临困窘的情况。」
同时，麦特希望确保别人也能在开会时听到内向员工的意见。Repsly并没有太多会议，但公司在每天早上八点半集合，进行15分钟的晨间敏捷会议。每位组员会分配到一至两分钟，让他们报告新进度。「这种方式对每个人都管用。因为它有固定架构，内向的人可以预做准备。他们知道『我要说这些、我要用这个顺序说。』他们不会觉得不自在，也能在这个场合练习表现得更外放一点。」