有许多因素会影响员工的个人绩效——他们的能力、努力程度和组织对他们的支持程度。这也是组织人力资源部门工作的一部分。准确定位人力资源部门在组织中的角色取决于领导的期望和看法。正如其他部门的管理职能一样，人力资源管理活动应当被进一步开发、评估和做适当的改变，以使人力资源部门在工作中对组织和个人的竞争能力有更大的贡献。
个人绩效因素
有三个主要因素影响着员工个人的绩效。这三个因素是：(1)个人的工作能力；(2)努力程度；(3)组织的支持力度。三者的关系体现在下列管理公式中：
工作绩效(P)=能力(A)×努力程度(E)×支持力度(S)
员工个人绩效的提高取决于这三个因素的综合作用。如果这些因素中的任何一个减弱或缺失，员工绩效肯定会下降。例如，假使许多工人都有能力做好工作并认真努力去做，但是组织提供的却是过时的设备或上司的管理风格引起了工人们的消极反应。另一个例子是，在电话服务中心的顾客服务代表有能力做好工作，并且公司也给他们提供了很好的设备和支持，但员工个人非常憎恨自己整天被拴在电话旁边，即使待遇优厚，但由于他们本人不喜欢这个工作，因此就会经常出现缺勤现象。在以上两个例子中，个人绩效显然很低，问题的关键在于三个因素当中的一个没有发挥作用。个人动机是经常容易被忽视的因素，接下来将讨论这个因素。
个人动机
动机是一个能引起个人行动的内在愿望。人们常常为某一个理由而行动，即达到目标。这样，动机就是具有目标导向的驱动力，需要、愿望和冲动等都类似于动机。正确理解动机的含义非常重要，因为绩效和其他人力资源所涉及的概念与动机相互影响。
由于不同的管理学家都有他们自己的视角和模型，所以关于理解动机的各种方法各有千秋。每一种理论都有助于人们对动机的深入理解。
马斯洛的层次需求论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。在这个理论中，马斯洛把人的需求分为5种基本类型，每种类型处于一个特定的层次上，只有较低层次的需要得到满足后，人们才会追求较高层次的需要。这5个层次分别是：(1)生理需要；(2)安全需要；(3)归属和友谊需要；(4)自尊需要；(5)自我实现需要。
技术先进的现代社会通常能够满足人们的生理需要、安全需要和归属需要，因此人们将主要被尊重和自尊的需求、自我实现的需求所激励。这种需求通常来自于工作本身的意义和价值。
赫茨伯格的双因素论
弗雷德里克·赫茨伯格的激励及保健理论，假设一类因素如激励因素代表着较高的工作满意度，而另一类因素如保健因素却有可能引起人们对工作的不满意。赫茨伯格关于管理和人力资源实践的应用，力图说明尽管管理者小心翼翼地考虑保健因素以避免员工产生不满意感，但还是无法激发人们更大的工作动力。赫茨伯格认为，只有激励因素才能使员工投入更多的工作努力和热情，从而提高员工的绩效。但是接下来，其他学者却质疑两组不同的因素是否真的像赫茨伯格所说的那样可以被截然分开。
公平理论
人们都期望在工作中被公平对待，这种心理是公平理论产生的基础。公平意味着人们将自己的付出和所得相比较。对某项工作的付出包括教育水平、年龄、工作经验、生产效率和能力等。所得包括工资、福利、承认、成就、声望等。这种所得既可以是有形的如经济上的好处，也可以是无形的如来自别人的认同感和成就感。
个人对公平的理解和感受是处理绩效和工作满意度的关键因素，因为公平感的产生来自于交换和与他人的比较过程。假设一位IT专家用他的才干和智慧以及努力来换取老板所给予的有形和无形的回报。为了较好地感受和衡量这种公平，他会下无意识地将自己的才智、能力和努力与公司内外的其他人做比较。最后，这种理解无论正确与否都将对一个人投入和所得的看法产生影响。当投入和所得不成比例时，这种不公平感就将产生。
另一种相关的理论是莱曼·波特和E. 劳勒提出的，他们认为动机产生于人们的期望。如果期望没有被满足，人们会认为他们没有得到公平的对待进而产生不满。
期望理论
这种理论认为每个人的行为都是建立在他的期望以及满足这些期望的内容和方法的基础上，这样或那样的行为将导致需要或期望的结果。行为和结果的三个关键方面如下所述：
- 努力和绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如果员工认为无论他们怎样努力工作都无法达到所要求的绩效水平，那么他们的工作动力就会消失。
- 绩效和奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
- 奖赏和个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。
这种激励模型支持个人的努力程度不完全取决于奖赏的高低。员工必须感受到他们有能力完成任务，而且较高的绩效结果将换来较高的奖赏，同时他们认为这种奖赏和他们个人所追求的目标相一致。如果这三个方面同时得到满足，员工的潜能和积极性将会被有效地激发出来。
员工激励理论在激励个人绩效方面的应用
公平和期望的概念指出，尽管动机是复杂和个性化的，但管理战略和战术必须是全方位的。例如，管理者必须清楚到底是个人能力、绩效与奖赏的联系，还是奖赏与个人目标的联系导致了员工较低的工作努力程度。
如果努力和绩效的联系程度较低，管理者必须着手改善两者的关系来激发更高的工作绩效。如果绩效和奖赏的联系程度较低，管理者必须找出提高两者关系的方法。
许多企业花了大笔的钱，采用了各种各样的方法激励员工。例如，有企业邀请心理动机方面的专家来做演讲，以此激励自己的员工。他们将这些人称为“动机教练”，这些人每次的演讲费用高达50000美元。有的企业发给员工T恤衫、杯子、书籍以及音像制品，以此来激励员工。诸如此类的花费每年要超过30亿美元，这还不包括动机培训方面的报酬费用。然而，这些花费的效果却受到了质疑，尤其是当许多这种行为具有短期性的时候。
最后，管理者必须关注奖赏和个人目标的联系，甚至当员工能力和奖赏都很高时，但员工却不认同这种奖赏。奖赏必须是员工个人所追求的，而不是管理者自己认定的。总之，对于“我怎样才能调动下属积极性”这个问题的回答，要求管理者必须全面诊断和衡量员工努力水平、个人能力和期望值这三个方面。正是由于这个原因，员工个人和组织之间关系成为人力资源管理的有机组成部分。