水晶汽车是一家新开业的汽车经销商，代理两家美国豪华轿车。依照传统的汽车经销商的组织结构，这家公司分为三个部门：销售、服务和行政。信用部门被认为是行政部门的一部分。查利·凡杜拉是公司的所有人兼总裁，玛西·玛格兰是服务部门的经理，罗伯·沃特斯是行政经理。
尽管面临着国外豪华轿车的竞争，水晶汽车还是实现了连续10年赢利。10％的利润直接来自汽车销售，5％来自汽车贷款的佣金，85％来自汽车服务部门。凡杜拉解释这种利润的不平衡时说：
这是行业性质所决定的。当顾客看到贴在车身上的价签时，他们以为这些都是捆绑销售的。其实全国所有的经销商都一样，卖车本身已经不赚钱。购车贷款的佣金对利润略有贡献，但主要的利润还是来自服务。
凡杜拉计划明年大力增加利润。他认为汽车销售已经不太可能增加利润。凡杜拉还认为营销费用已经足够，销售人员的培训和效能也达到了满意的水平。他担心油价上涨和有关大型轿车对环境不友好的报道可能在未来几年中影响汽车的销售。因此，提高利润的希望主要是改进服务部门的效率。他说：
玛西和我认为我们还需要做很多努力让服务部门人员的行为发挥更大的效力。
服务部门分为若干个团队，按颜色来进行区分：绿色、蓝色、红色、橙色和紫色。在顾客购买汽车后，会有一个团队来负责服务。玛格兰解释说，每个团队都有一名团队领导，代表团队对外活动，负责保证所销售的汽车得到适当的服务。所有的汽车服务团队使用同一个汽车保养车间。
谈到服务部门的低效率，玛格兰有些激动：
我觉得团队就应当一块儿工作。我们的技术人员和普通维护人员总是各做各的，看不出他们来自同一个团队。就在上周还有一个被各部门推来推去的顾客对我发飙。她告诉我自己新买的价值5万美元的敞篷汽车的白色皮座椅上居然有润滑油的污点。我把绿队的领导杰森叫来质问，他却说这不是他的团队的错。原来卖掉这辆车的那天，负责在车内垫保护膜的工人没有上班。
这种情况已经发生好几次了，已经卖出去的车没有在顾客提车前做好清洁或抛光。如果你付4万美元买一辆车却发现挡泥板上有泥，那会是什么心情？负责这名顾客的红队领导说，顾客提货那天汽车清洗工工作繁忙，抽不出时间来。
凡杜拉表示，他已经多次听到由于部门间协作不力导致丢失从维修中可能获得利润的机会。“我可以给你看看一张顾客投诉卡”：
上周我做了一次更换润滑油和轮胎换位的服务。我理所当然地认为，当我来取车，一切都已经安排妥当。2天后，我发现踩刹车时居然发生这种严重的振动，我很生气水晶汽车在维修时未能发现这个问题，所以现在我已经改到麦达斯公司修理刹车了。
“事后我们找到了当天负责给这位顾客做轮胎换位服务的员工。他在换轮胎时已经发现了车下有一个弯曲了的连杆，但他认为找出问题是团队领导的责任，因此没有报告。”
玛格兰同意团队合作可以改进服务部门的工作。“我们必须像赛车维修团队一样精诚合作，再也不能像一群鸟合之众那样了。”