破坏性理论的第三个优点，在于能够做出预测。正如克雷斯汀生、麦可•雷诺（Michael Raynor）与罗伊•麦克当纳（Rory McDonald）在新文章所述：
根据破坏理论的预测，新进业者如果与既有业者正面对决，提供更好的产品或服务，后者会加速创新，以捍卫本身业务。
从这项预测可知，Uber（优步）在这些作者眼中并不完全符合破坏性的模式（我先前也提过同样的看法），这点其实十分重要。我们几乎可以肯定预测，Uber想要打倒的现有对手将会全力回应反击。计程车市场十分零碎（fragmented），许多市场的顾客都对计程车的可靠及清洁程度等等大为不满，也就让Uber有绝佳的成功机会。然而，想在这个战场攻城掠地，只能说是步步艰辛。
相较之下，共享空房的平台Airbnb在许多市场成长顺利，并未受到旅馆酒店经营者的太大反弹。如果根据募资网站Crunchbase的资料，会发现Uber和Airbnb有一点大不相同：虽然Uber比较年轻，但需要募集的资金却是Airbnb的3.5倍（82亿对上23亿美元）。Uber心知肚明，与现有业者会是一场苦战。
最后，在企业内部，如果能适当运用破坏性创新理论，就能找出关键战略决策。企业天生会想做那些现在做得比别人更好、更有效率的事。而破坏性创新理论认为，现有业者也必须找出一定的组织空间，推动将并不符合现有系统的概念商业化。而要创造、管理各别的组织，常常需要投入大量投资及管理，因此也只能适用于特殊情境。
当然，破坏性创新理论并无法解决所有的战略问题。事实上很多客户很意外，我们并不会明确点明某项概念算不算得上是破坏性。原因为何？这个世界就是如此复杂，而最重要的问题，并不在于某项创新算不算得上是破坏性，而在于某项创新究竟算不算是个好点子。
好点子必须符合三项条件：
- 第一，必须符合确实的市场需求（即使顾客还无法清楚表达这种需求）。
- 第二，即使面对目前及未来的竞争，仍然必须能够持续稳定解决这项需求。
- 第三，公司必须能够获利，让营运确实创造并取得价值。
剩下的就是学术圈的事了。
商业环境复杂无比，大家似乎总在做些乍看奇特的决定，几乎不可能真正预测结果如何。至于要在真正控制变因的情况下、根据产业变化先实验各种战略，也简直是痴人说梦。无论是现在或是未来，破坏性创新模型都不会是完美的，克里斯汀生和合著者就提过：
在现在或未来，破坏性理论都无法完全解释特定案例或一般商业上的创新究竟为何成功。
我也同意。然而，只要能够协助战略者有不同的观点、看到不同的地方，这种理论就无疑具备价值。而我们所求也不过就是如此。