该词源自希腊语“合作”一词，用以指企业合并后的协力优势或协合作用。英国的两位学者安德鲁·坎贝尔和迈克尔·古尔德把它解释为“企业间能创造额外价值的联系”。他们继续解释道：它是“具有多层组织的大型企业的圣杯”。它就像块法宝：不消耗资源就能创造出更多的价值。
自从亚历三大进入埃及以来，人们一直把协力作用用作每次权力接管的部分理由。20世纪期间，人类学家鲁斯·本尼迪克特重新运用该理念，第二次世界大战期问，她在自己的作品中用该词赞扬团体合作，并证明对各方均有利。后来该理念由亚伯拉罕·马斯洛(见需求层次)选用并引入商界。这种理念非常适合于马斯洛的非专制主义组织结构模式。
协力作用所取得的经济效益通常难以区别于为创造价值两家企业联合起来所取得的效益，协力作用是被动的，无论做什么，只要两家企业合作，它就会发生。如果一个企业收购了自己的一个供货商，也会产生协力作用，因为它现在成为一个首选客户，而不是因为在地点上方便新主人供货商进行仓库的重组。
协力作用的承诺很难实现，坎贝尔和古尔德说：“协力作用的初期阶段经常达不到管理层的期望。”他们以一家咨询公司为例，为了发挥协力作用，公司里的信息技术专家与战略专家开始协作，直到有一天信息技术专家们发现战略专家的工资和补贴与他们的完全不同，因此所有的协力作用瞬间毁于一旦。作者在文章结尾引用医生的信条：“首先要保证无害。”
并购的协力作用尤为难以描述，利昂-库珀曼是大型投资银行高盛(Goldman Sachs)的并购顾问，在应要求列举一家已经实现期望的大型并购公司时说：“成功的实例肯定有，但是目前我没看到。”
迈克尔·波特在1950年和1986年期间仔细研究了33家大型美国公司，他发现55％买入的企业后来又卖掉了，74％突然袭击不相关行业的公司后来都卖掉了。
协力作用在并购中不能实现期望有两个主要原因：
- 管理人在业务洽谈期间过于注重财政与战略问题，(无论做什么)所有的注意力都集中在争取好价格上，而不从整体考虑。
- 管理人低估了组织问的文化差异，这些差异在跨国业务中尤其应引起重视。例如，一个著名的例子是金属盒子(Metal Box)和卡诺德(Camaud)两个英法包装公司之间的合并，来自不同文化的两方管理人拒绝相互配合。据说航空业的跨国合作做得很成功因为人们进入这一特殊行业的目的就是与其他文化的人们相见，相互了解。但是包装行业的人们就不一定如此了。
经常在兼并以后很久才进行的组织分拆收购涉及到一种相反的协力作用，在此，三减二得数大于一，这种增值的实现可通过出售以前捆绑资产(此程序经常被称为资产拆卖)所获的资本收益，或通过增加分拆收购企业的利润。